21 ý tưởng cho người làm Content Marketing

Là một người làm content marketing, công việc của bạn là xoay vần với những con chữ. Nhiều người bạn của mình thường than thở rằng, có những lúc tuôn trào cảm hứng thì ý tứ dồi dào, ngôn từ phong phú, cho ra đời những bài viết rất chất lượng. Nhưng cũng có đôi lúc đầu óc căng thẳng, ngồi cả buổi mà chẳng có ý tưởng nào mới mẻ, bài viết ra thì khô khan, đến bản thân còn không muốn đọc. Đó có phải là thực trạng chung? Làm thế nào để công việc đó trở nên thuận lợi và thú vị hơn?

Có thể bạn quan tâm: Những hướng dẫn giúp bạn kiếm tiền từ nghề Content writing



Ý tưởng cho nội dung tuyệt vời không phải lúc nào cũng dễ dàng mà có được. Đến ngay cả những ngòi bút tài hoa cũng có lúc gặp trường hợp bí ý tưởng. Nhưng sự khác biệt cơ bản giữa một người làm content marketing chuyên nghiệp với một người mới vào nghề đó chính là dù bí ý tưởng nhưng họ vẫn biết cách tạo ra những nội dung xuất sắc một cách thường xuyên. Bí quyết của họ là gì? Nó chỉ có thể là một trong những điều sau đây:
Sưu tập 10 bài đăng yêu thích nhất từ những trang blog liên quan.
Hỏi một vài người bạn về ý tưởng.
Hỏi độc giả của bạn, bạn đang viết cho họ cơ mà.
Phỏng vấn một vài người trong lĩnh vực liên quan.
Hãy để chính khách hàng viết thay bạn.
Nghiên cứu các case study tốt nhất.
Nghiên cứu các case study tệ nhất.
Xem xét một vài thứ.
Chia sẻ sự thành công của bạn.
Chia sẻ sự thất bại của bạn.
Nhớ lại kỷ niệm.
Những bộ phim nổi tiếng là nơi tuyệt vời để lấy ý tưởng.
Hãy xem một số chương trình truyền hình nổi tiếng phù hợp với đối tượng mục tiêu của bạn.
Sách luôn là một kho kiến thức bổ ích.
Truyện tranh cũng có thể cho ta những ý tưởng hay.
Nắm bắt những xu hướng hàng đầu trong hiện tại, sử dụng Google Trends là một gợi ý không tồi.
Viết về người nổi tiếng, bài viết của bạn không sợ không có ai đọc.
Hãy thư giãn nếu đầu óc quá căng thẳng, vì khi đó bạn sẽ chẳng thể viết được thứ gì ra hồn.
Hãy tự bổ sung vốn sống cho mình bằng sách vở, học hỏi và những trải nghiệm thực tế.
Kể lại câu chuyện về chính bạn, chính thương hiệu của bạn.
Tái sử dụng những nội dung đã cũ bằng cách mang cho nó một luồng gió mới.

Có người đã từng nói content marketing là cả một nghệ thuật và người làm content marketing cũng là một nghệ sỹ. Hy vọng với những 21 ý tưởng hữu ích trên đây, các bạn luôn biết cách để tạo ra những nội dung đầy chất nghệ thuật.

Đọc tiếp »

STRATEGIC PLANNER – “HOA TIÊU” CHO MỘT CHIẾN DỊCH TRUYỀN THÔNG

Trong ánh hào quang thành công của một chiến dịch Truyền thông, ai cũng chỉ nghĩ đến bộ phận Sáng tạo (Creative). Ít ai biết được, mắt xích quan trọng cho thành công đó chính là đến từ những chuyên gia Hoạch định Chiến lược (Strategic Planner), nhân tố bí ẩn đưa chiến dịch Truyền thông đi đúng định hướng kinh doanh.

Thế nào là công việc cụ thể của một Strategic Planner?

Trái với suy nghĩ của nhiều bạn trẻ mới ra trường, người Planner không phải là người lập kế hoạch, lên thời gian biểu hay là “thiết kế” Powerpoint template cho các bài thuyết trình. Strategic Planner đảm nhiệm trọng trách “dẫn đường” của mình qua việc thấu hiểu sự thật về sản phẩm (Product Truth), sự thật về người tiêu dùng (Consumer Truth) và sự thật về ngành hàng (Category Truth) để khoanh vùng Thông Điệp Chủ Đạo (Message Territory/ Proposition) phục vụ chiến lược truyền thông hiệu quả.

Lúc “con thuyền” truyền thông gập ghềnh với “con sóng dữ” khi doanh thu bị ảnh hưởng bởi độ nhận diện thương hiệu kém, hay khi tiến vào “vùng nước trũng” với ý tưởng sáng tạo đã đi vào lối mòn sau 10 năm, đó chính là lúc người “hoa tiêu” tài ba này đứng ra dẫn hướng.



Tư duy Strategic Planning (Hoạch định chiến dịch Truyền thông) cần thiết cho ai?

Trong một Agency Quảng cáo, kiến thức này cần thiết cho tất cả các bộ phận. Nếu như một người làm Account hay Creative không có tư duy Strategic Planning thì sẽ thật nguy hiểm vì chúng ta sẽ tạo ra những sản phẩm sáng tạo không bám rễ từ việc giải quyết vấn đề kinh doanh của Khách hàng.

Đối với tất cả doanh nghiệp đang vất vả xây dựng và quản lí chất lượng của chiến dịch truyền thông được đề xuất từ các phòng ban hoặc từ agency, tư duy Strategic Planning lại càng là một tài sản không thể thiếu. Hiểu được cách suy nghĩ chiến lược truyền thông, bạn sẽ biết được đâu là những ý tưởng hiệu quả, phù hợp với mục đích kinh doanh, đâu là những ý tưởng hào nhoáng chỉ ngốn budget.



Do đó hãy nhìn nhận Strategic Planning là tư duy mà bất cứ ai làm việc liên quan đến Tiếp thị và Truyền thông cũng cần phải trau dồi bên cạnh những kỹ năng chuyên môn cơ bản.

Làm cách nào để trui rèn tư duy Strategic Planning bài bản?

Điều hoàn hảo nhất là khi bạn có được một người mentor giúp bản thân có được định hướng đúng đắn! Họ sẽ giúp cho bạn hiểu đến tận cùng những nền tảng và kỹ năng tối cần thiết để phát triển một chiến dịch truyền thông hiệu quả, bao gồm:

– Quy trình chiến lược 6I (Issue – Insight – Idea – Integrated – Implementation – Improvement)“kinh điển” mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải áp dụng.

– Phương pháp “truy lùng” Consumer Insights (sự thật ngầm hiểu về người tiêu dùng hay “huyệt” tiêu dùng) và Target audience (đối tượng khách hàng) chuẩn xác nhằm vạch ra định hướng chiến lược đúng đắn.

– Kỹ năng phát triển ý tưởng và quy trình làm ra chiến dịch Truyền thông tích hợp (Integrated Marketing Communications) bài bản, mang lại kết quả cao.

– Nắm vững các bước tiếp cận và cho ra đời một Creative Brief hiệu quả dựa trên “huyệt” tiêu dùngđúng đắn và truyền cảm hứng cho bộ phận Sáng tạo của công ty.



Khóa học sẽ mô phỏng môi trường thực tế của một agency và các bạn sẽ được làm việc cùng các Creative Directors để xây dựng một bảng kế hoạch Truyền thông tích hợp chỉn chu cho đề bài cuối khóa.

Đọc tiếp »

5 XU HƯỚNG CONTENT MARKETING NỬA ĐẦU NĂM 2016

Loại Content nào đã trở thành vua trong 6 tháng vừa qua? Bạn đã áp dụng bao nhiêu cái?


1. Personalized Content – Content cá nhân hóa

Bạn phải làm gì để Content của mình được chú ý giữa hằng ha sa số các loại Content được tạo ra từng phút, từng giây? Không cách gì khác ngoài đánh trúng sự quan tâm của độc giả, giúp họ tìm ra câu trả lời cho những vấn đề cụ thể của mình.

Content cá nhân hóa không chỉ giúp bạn tăng tương tác ảo (like, comment, share) mà còn tăng tương tác thật, bao gồm niềm tin, sự thích thú, và thậm chí là hành vi mua hàng của độc giả.
2. Visual Content – Content thị giác

Youtube trở thành cỗ máy tìm kiếm lớn thứ 2 thế giới sau Google, và nằm trong Top 3 trang web được ghé thăm nhiều nhất. Instagram và Snapchat với loạt ứng dụng chỉnh sửa hình ảnh lên ngôi, là minh chứng rõ ràng nhất cho sự phát triển vượt trội của Content thị giác.

Theo nghiên cứu của HubSpot, Content thị giác khiến người dùng hứng thú hơn 80%, giúp họ ghi nhớ thông tin dễ dàng hơn gấp 7 lần, và hơn 2/3 marketer đã và đang tạo nên những câu chuyện thương hiệu với dạng Contentnày.
3. Interactive Content – Content tương tác

Content thì ngày càng nhiều, mà thời gian và sự chú ý của độc giả lại có hạn, vậy làm sao để Content của bạn chiếm lấy họ? Hãy tạo ra một sự ấn tượng kéo dài!

Content tương tác – đúng như tên gọi của nó, tạo ra một cuộc đối thoại 2 chiều, cho phép công chúng chủ động tham gia vào Content, thay vì bắt họ thụ động tiếp nhận Content đó. Content tương tác thật ra đã xuất hiện rất nhiều ở Việt Nam qua các dạng câu đố, bình chọn, Mini-Game, Give-Away… Với các dạng bài đăng này, bạn chỉ cần ngồi rung đùi và đếm comment mà thôi!
4. Influencer Marketing

Influencer không nhất thiết phải là một ngôi sao nổi tiếng. Influencer đơn giản là một người truyền cảm hứng trong một lĩnh vực nhất định, và sở hữu kha khá lượt theo dõi trên Mạng xã hội. Đó có thể là các beauty blogger, những nhà hoạt động xã hội, các nhà báo thường xuyên đưa ra quan điểm cá nhân, hay các tác giả trẻ…

Theo nghiên cứu của McKinsey, Influencer marketing tạo ra lượng khách hàng gấp đôi so với quảng cáo trên báo, và làm tăng 35% tỷ lệ quay lại. Influencer Marketing, nếu khéo léo và chọn đúng người, sẽ giúp choContent của bạn lan tỏa hơn, đáng tin hơn, và có tác dụng đối với doanh số rõ rệt hơn.

Ví dụ: “Nàng Thơ” Nguyễn Khánh Ngọc là influencer số 1 trong lĩnh vực làm đẹp. Với khả năng điều khiển ngôn từ tuyệt vời, Nàng Thơ có thể khiến cho công chúng mê mẩn một sản phẩm mà họ chưa từng biết đến.
5. Content dành riêng cho thiết bị di động

Số người sử dụng smartphone tăng 394%, sử dụng máy tính bảng tăng 1.721% – bạn còn chần chừ gì nữa mà không phát triển Content dành riêng cho các thiết bị này?

Hãy nhìn IKEA, họ đã tạo ra một ứng dụng tuyệt với giúp giới thiệu sản phẩm nội thất của mình. Ứng dụng này cho phép công chúng thử đặt các vật dụng ảo của IKEA trên không gian thật của họ – một dạng thực tế ảo. Với ứng dụng này, không cần những bản vẽ cầu kỳ, không cần những kiến trúc sư, tất cả mọi người đều có thể thiết kế nội thất cho ngôi nhà của mình. Và tất nhiên, họ chỉ có thể thiết kế với những sản phẩm của IKEA.

Với ứng dụng này, IKEA đã khéo léo giới thiệu các sản phẩm của mình đến với khách hàng.

Đọc tiếp »

Một kế hoạch bán hàng thành công

Bạn có biết một kế hoạch bán hàng thành công nên bao gồm những yếu tố nào không? Những câu hỏi xung quanh việc "Ai, ở đâu, tại sao, khi nào và như thế nào?" có từng xuất hiện mỗi khi bạn nghĩ đến các biện pháp tăng doanh số bán hàng của công ty bạn không? Sau đây là một vài điều bạn cần lưu ý trước khi chuẩn bị một kế hoạch bán hàng.

Xác định kế hoạch bán hàng

Kế hoạch bán hàng nên ngắn gọn, đơn giản và có trọng điểm. Về cơ bản, kế hoạch bán hàng cần khôn khéo và thể hiện tính chiến lược nhằm thu hút các khách hàng mới. Thông thường, tỷ lệ phối hợp lý tưởng nhất sẽ là 75% doanh số bán hàng từ những khách hàng mới và 25% doanh số bán hàng từ những khách hàng hiện tại.

Một kế hoạch bán hàng bao gồm bốn bộ phận cơ bản:

- Các chiến lược thu hút khách hàng mới.

- Các phương pháp thu hút khách hàng mới.

- Các chiến lược tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại.

- Các phương pháp tăng trưởng kinh doanh đối với những khách hàng hiện tại.

Trước khi triển khai chương trình bán hàng, bạn cần nắm vững một số khái niệm sau:

- Doanh số bán hàng chỉ tiêu (Sales quota): Đây là nhân tố rất quan trọng của kế hoạch bán hàng, có vai trò "giữ nhịp" cho hoạt động của bạn trong cả năm, đồng thời đưa ra các mục tiêu phụ hàng quý, hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để bạn thực hiện.

- Phạm vi, khu vực bán hàng (Sales territory): Đó là các thông tin liên quan đến khu vực địa lý, danh sách các thị trường cụ thể trong nước hay quốc tế, nơi bạn cung cấp sản phẩm/dịch vụ hay giải pháp kinh doanh.

- Chiến lược (Strategy): Là những kế hoạch và đường hướng cần thiết giúp bạn hoàn thành mục tiêu đề ra.

- Phương pháp hay chiến thuật (Tactic): Đây là những công việc cụ thể, những bước đi cần thiết của bạn khi thực thi kế hoạch bán hàng.


Các chiến lược và phương pháp thu hút khách hàng mới

1. Vượt chỉ tiêu hạn mức đề ra mỗi tuần:

- Gửi không dưới 50 thư chào hàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ tới các khách hàng mới.

- Gọi không dưới 50 cuộc điện thoại để giới thiệu về sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng mới.

- Gặp gỡ trực tiếp với không dưới 20 khách hàng mới.

- Tạo ra không dưới 10 đề xuất bán hàng.

- Tiến hành không dưới 5 buổi giới thiệu sản phẩm/dịch vụ.

Chú ý: Số lượng thư chào hàng, cuộc điện thoại… có thể thay đổi, điều quan trọng là bạn cần tính toán chính xác rằng bạn cần thiết lập quan hệ với bao nhiêu khách hàng để có thể đạt được chỉ tiêu về doanh số của bạn.

2. Gia tăng sự nhận thức của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ và giải pháp kinh doanh của bạn:

- Gia nhập và tham dự vào không dưới 3 hiệp hội nhà nghề hay các tổ chức mà những khách hàng hiện tại và tiềm năng của bạn thường tham gia.

- Tích cực tham dự các hội chợ thương mại và hội thảo có sự góp mặt của khách hàng.

- Mua danh sách địa chỉ của các hiệp hội, tổ chức và gửi thiệp mừng hay thư chào hàng giới thiệu theo những địa chỉ này.

- Nói chung cần tham gia tối đa vào các sự kiện xã hội, xuất hiện trên báo chí… để thu hút sự chú ý và quan tâm của mọi người.

3. Gia tăng sự nhận thức của cộng đồng về sản phẩm/dịch vụ và giải pháp kinh doanh của bạn:

- Tham sự vào tất cả các sự kiện do phòng thương mại và công nghiệp địa phương tổ chức.

- Chủ động tiếp xúc với ít nhất 12 tổ chức khác nhau trong địa phương có mối quan tâm tới sản phẩm/dịch vụ và giải pháp kinh doanh của bạn.

- Dành thời gian và một phần ngân sách nhất định của bạn cho ít nhất 3 tổ chức phi lợi nhuận.

- Gia nhập vào không dưới 3 liên hiệp khác nhau, chẳng hạn như Le Tip hay Business Networking International.

4. Thu thập lời giới thiệu từ các khách hàng mới:

- Trong vòng 30 ngày sau khi cung cấp sản phẩm/dịch vụ hay giải pháp kinh doanh, bạn nên đề nghị mỗi khách hàng mới cho bạn biết ít nhất 3 cái tên và số điện thoại của những người mà họ biết rằng có thể sẽ sử dụng sản phẩm/dịch vụ và giải pháp kinh doanh của bạn.


Các chiến lược và phương pháp đối với những khách hàng hiện tại

1. Tạo ra một chương trình liên lạc thường xuyên:

- Liên hệ với từng khách hàng hiện tại ít nhất 1 lần/tháng, đưa ra những để nghị mới mà họ không thể nhận được từ bất kỳ ai khác.

- Xây dựng các bản tin hàng tháng thật hấp dẫn.

- Xây dựng các nhóm sử dụng (user-group) trong cơ sở dữ liệu khách hàng hiện tại của bạn.

- Tổ chức các buổi tranh luận trực tuyến hay ngoại tuyến cho các khách hàng hiện tại.

- Mời ít nhất 3 khách hàng hiện tại của bạn đi ăn trưa và mời một khách hàng mới cùng tham gia.

2. Điều tra, thăm dò trong số các khách hàng hiện tại:

- Xin phép đến thăm không dưới 3 nhà khách hàng để tìm hiểu, thăm dò ý kiến về sản phẩm/dịch vụ mà họ đang sử dụng.

- Đề nghị mỗi một khách hàng hiện tại giới thiệu về bạn tới những người quen biết của họ.

- Gặp gỡ, với tư cách cá nhân, các nhà quản lý cấp cao của công ty nơi khách hàng hiện tại của bạn đang làm việc.


Bây giờ đã đến lúc bắt tay vào thực hiện chương trình

Phần cuối cùng của kế hoạch bán hàng phải là các chi tiết về giới hạn thời gian hoàn thành từng chiến thuật mà bạn đã đề ra trên đây. Tốt nhất là bạn nên sắp xếp lịch trình thời gian theo tuần để việc thực hiện và kiểm tra được dễ dàng hơn.

Nhưng mọi việc vẫn chưa kết thúc, dù bạn đã xây dựng xong cho mình kế hoạch bán hàng. Hãy đảm bảo kế hoạch của bạn luôn được thực thi đúng lịch trình, đồng thời thường xuyên xem xét và điều chỉnh nội dung cho phù hợp với thực tế. Làm được như vậy, bạn mới có thể hoàn thành tốt kế hoạch bán hàng đã đề ra, hay đồng nghĩa với việc bạn có cơ hội hoàn thành mục tiêu doanh số bán hàng của mình.

Đọc tiếp »

Qui định bán hàng và marketing online

1/ Căn cứ pháp lý

– Nghị định số 52/2013/NĐ-CP về thương mại điện tử;

– Thông tư số 47/2014/TT-BCT quy định về quản lý website thương mại điện tử;


2/ Bán hàng qua mạng xã hội Facebook có cần đăng ký không?

Đối với câu hỏi đầu tiên của bạn, chúng tôi xin trả lời như sau: người bán hàng trên mạng xã hội không phải đăng ký với Bộ Công Thương. Tuy nhiên, các hoạt động mua bán của bạn vẫn được điều chỉnh theo các quy định pháp luật liên quan.

Thứ hai, theo Thông tư số 47/2014/TT-BCT quy định về quản lý website thương mại điện tử, các mạng xã hội có một trong các hình thức hoạt động sau sẽ phải tiến hành thủ tục đăng ký với Bộ Công Thương dưới hình thức sàn giao dịch thương mại điện tử, bao gồm:

(a) website cho phép người tham gia được mở các gian hàng trên đó để trưng bày, giới thiệu hàng hóa hoặc dịch vụ;

(b) website cho phép người tham gia được lập các website nhánh để trưng bày, giới thiệu hàng hóa hoặc dịch vụ;

(c) website có chuyên mục mua bán, trên đó cho phép người tham gia đăng tin mua bán hàng hóa và dịch vụ.

Khi đó, bạn thiết lập 1 gian hàng để tiến hành bán hàng trên các mạng xã hội thì phải tuân thủ quy định tại Điều 37, Nghị định số 52/2013/NĐ-CP có quy định về trách nhiệm của người bán trên sàn giao dịch TMĐT, cụ thể:

– Cung cấp đầy đủ và chính xác thông tin như tên, địa chỉ, số điện thoại của người bán, mã số thuế cá nhân (nếu có)… cho chủ sàn giao dịch thương mại điện tử khi đăng ký sử dụng dịch vụ.

– Cung cấp đầy đủ thông tin về hàng hóa, dịch vụ theo quy định khi bán hàng hóa.

– Đảm bảo tính chính xác, trung thực về thông tin của hàng hóa, dịch vụ cung cấp hàng hóa trên sàn giao dịch thương mại điện tử.

– Tuân thủ quy định của pháp luật về thanh toán, quảng cáo, khuyến mãi, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và các quy định của pháp luật có liên quan khác khi bán hàng hóa hoặc cung ứng dịch vụ trên sàn giao dịch thương mại điện tử.

– Thực hiện các quy định tại Mục 2 Chương II của Nghị định số 52/2013/NĐ-CP khi ứng dụng chức năng đặt hàng trực tuyến trên sàn giao dịch thương mại điện tử.

– Cung cấp tình hình kinh doanh của mình khi có yêu cầu của cơ quan nhà nước có thẩm quyền để phục vụ hoạt động thống kê thương mại điện tử.

– Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế theo quy định của pháp luật.

Về nghĩa vụ thuế, bạn cần tuân thủ theo nguyên tắc Luật Quản lý thuế, đã kinh doanh thì phải thực hiện nghĩa vụ thuế đối với nhà nước. Đó là quyền và nghĩa vụ của bất cứ cá nhân hay doanh nghiệp nào.

Đọc tiếp »

cách tính giá quảng cáo fb

Bạn cần hiểu rõ bản chất của các hệ thống:

1. Quảng cáo Remarketing cũng chỉ là 1 hình thức nhắm chọn khách hàng của Facebook.

2. Quảng cáo hiệu quả hay không, giá đắt hay rẻ sẽ được tính dựa tên rất nhiều chỉ số khác nhau (về nội dung, hình ảnh, giá bid ước tính, mức độ tương tác thực tế của khách hàng, target,....). Mỗi hình ảnh khác nhau, target đối tượng khác nhau, thực tế chạy tốt hay kém đều ảnh hưởng tới chi phí.

3. Bản chất FB tính tiền dựa trên lượt hiển thị. Vậy thì mỗi tập khách hàng khác nhau, nếu càng nhiều thằng cùng target tới nhóm đấy, thì giá sẽ càng cao lên.

--------------------------------------

Tổng kết lại: Đắt rẻ còn tuỳ thuộc nhiều nguyên nhân. Không phải quảng cáo Remarketing nào cũng đắt hơn và không phải thằng nào cũng remarketing là tốt :).

P/s: Mình chưa hiểu ý của bạn, khi so sánh giữa các hình thức. Nếu như là promote post tới 2 tập khách hàng thì ok. Nhưng nếu so sánh promote post vs click to web,... thì là khập khiễng :).

Đọc tiếp »

Talkshow Vinpearl va Viettel nói chuyện

Lần đầu tiên CT Vingroup Phạm Nhật Vượng "Thò ra khỏi hang"!
(Doanh nghiệp và những người làm kinh doanh nên tham khảo những giá trị được liệt kê ra dưới đây từ Buổi trò chuyện của a.Vượng với tập đoàn Viettel)

1. Biến Vingroup thành một tổ chức học tập
- Chủ tịch trực tiếp chỉ đạo chương trình học tập và tham gia giảng dạy cho cán bộ quản lý hàng tuần
- Mỗi cấp quản lý mỗi tuần phải bỏ ra 1h đào tạo cho nhân viên trong phạm vi quản lý của mình
- 1 năm 1 nhân viên có khoảng 100h đào tạo
- Không đạt chỉ tiêu đào tạo => cắt phúc lợi bổ sung (không phạt)
2. Đa ngành hay một ngành?
- Đa ngành cũng okie, ngành mới thì phải học hỏi
- Người chưa hiểu về ngành vẫn có thể thành công
- Trước hết cần có đam mê, học hỏi
- Lăn xả
- Cần Liều
3. Thuê Tây – Đánh Tây
- Lương cao cũng không làm được
- Do đặc thù thị trường?
- Viettel đang bắt đầu mời Tây
- Tây hơn ta cái gì: khi mọi thứ đều chuẩn chỉ, đúng quy trình
- Ta hơn Tây cái gì: sáng tạo, linh hoạt, quyết liệt, sai thì sửa
- Hiện nay: Tây chỉ là thứ cấp
- Tây dùng chiêu gì ta dùng chiêu tương ứng hóa giải
- Cuộc chiến Tây – Ta rất giằng co, ứng biến chiêu hàng ngày
- Viettel: có thể học được từ Tây xịn (Tây làm chủ lớn)
4. Lý thuyết và Thực tế
- Nhiều chuyên gia tính toán mô hình kinh tế nhưng kém hiểu thực tế
- Nhiều kết quả chạy mô hình chỉ đáng cho vào sọt rác
- KL: Do thiếu thực tế
5. Tinh thần đoàn kết, tương trợ
- Làm sao để kết nối cộng đồng: Lập hội cùng chung định hướng, quê hương…
- Lập hội có kinh phí hoạt động (không cần nhiều)
- Làm việc vì cái Tâm, hỗ trợ lẫn nhau, người đi trước hướng dẫn người mới
- Đoàn kết mọi người dưới 1 ngọn cờ
6. Quy mô – Chiến lược
- Đã làm là làm lớn
- Trở thành người bán buôn, không đi bán lẻ
- Độ phủ lớn, cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường trước khi đối thủ kịp ra tay
- Phân phối: Đến thời điểm chuyển hướng - Lấy nông thôn vây thành thị
- Chiến lược hợp tác: Bài học DN nước ngoài: đoàn kết, giúp nhau cùng đi lên.
- Vingroup bắt tay Tân Hoàng Minh, Sungroup…
7. Chiến lược đầu tư nước ngoài
- Vingroup cũng đang nghiên cứu 1 số thị trường
- Sẽ xây dựng thương hiệu khách sạn đẳng cấp quốc tế ở 1 số nước: Mỹ, Úc…(Làm branding, chấp nhận chi phí).
- Viettel chia sẻ: không nên đi vào thị trường đã phát triển; nên đi vào thị trường chưa/đang phát triển.
8. Marketing
- Không xây dựng đội Sales riêng
- Xây dựng đội ngũ Đại lý, bán ăn hoa hồng (HCM: 20.000 đại lý bán nhà)
9. Outsourcing
- Mạnh dạn sử dụng Outsourcing
- Kiểm soát chất lượng Outsourcing là quan trọng
10. Địa chính trị - Kinh tế
- Không nên vào Ucraina thời điểm này
- Ảnh hưởng của Nga là rất mạnh
11. Tư nhân – Nhà nước (Vingroup-Viettel)
- Viettel là DN Nhà nước nhưng làm như tư nhân (người Viettel tự nhận)
- Tư nhân: không làm được “chém” ngay
- Viettel: không như vậy, không có quyền sinh sát nhân viên.
- Viettel: chỉ làm tốt những lĩnh vực DN Nhà nước làm được; thử lấn sang lĩnh vực tư nhân làm tốt thì chưa tốt (Bán lẻ)
- Hai bên không nhất thiết cần đi song hành: Mỗi bên cần phát huy tối đa thế mạnh của mình
- Hai bên có thể hỗ trợ ưu tiên dùng sản phẩm của nhau
- Hợp tác trên nguyên lý Thị trường: Chốt deal tại bàn: chốt 6ha tại Phạm Hùng mà Vingroup định làm chung cư cho Viettel làm Tổng hành dinh. Bên cạnh hồ nước 14ha đang chuẩn bị đào.
12. Quản trị
- Thay đổi nhân sự liên tục để tạo sức mới
- Thay đổi nhân sự để tránh sức ỳ, tham nhũng, tạo ekip (một số DN khác dùng chiêu luân chuyển cán bộ)
13. Tài chính – Đòn bẩy vốn
- Làm to thì phải vay to
- Có thời điểm đi vay 70.000 tỷ
14. Bất động sản
- Xu hướng tăng giá trong dài hạn là tất yếu
- Thời điểm là quan trọng
- Vẫn phải đi từ Trung tâm rồi mới lan tỏa ra ngoài.
- Chớp thời cơ chiếm lĩnh thị trường
- Chấp nhận tỷ lệ tồn kho
15. Rủi ro
- Rủi ro là tất yếu
- Chấp nhận rủi ro
- Quyết định đầu tư đôi khi cần rất nhanh và liều (trong 12h đồng hồ)
- Với quy mô lớn chắc chắn có tỷ lệ rủi ro đi kèm Vấn đề là cần kiểm soát để giảm thiểu
16. Trách nhiệm xã hội
- Nhiều lĩnh vực chấp nhận lãi thấp, hướng đến xã hội
17. SWOT
- Mỗi tổ chức có 1 sức mạnh riêng, không thay thế được nhau
- Vingroup: Kỷ luật và Sáng tạo, tính chủ động, tự quyết
- Viettel: Kỷ luật, nhân văn
18. Kỷ luật – Sáng tạo
- Viettel thành công nhờ thời điểm, chiến lược tốt, kỷ luật cao
- Đến giai đoạn hiện nay, cần sáng tạo Nhân viên Viettel hiện nay khá khó khăn trong đối đầu
- Nhân viên Vingroup ra ngoài: cũng rất thành công.
19. Nhân sự - Phát triển nhân tài
- Anh Hùng: Làm sao để sinh ra nhiều ông Vượng nữa
- Cần tạo nguồn cán bộ ở các cấp: những người đã phù hợp Văn hóa doanh nghiệp từ nội bộ
- Có lộ trình công danh phù hợp, tích cực đào tạo
- Cần tạo sự cạnh tranh giữa các vị trí
- Sau 3 năm nữa: tự cung tự cấp cán bộ.
- Tỷ lệ thành công: Đào tạo 5 được 1 là thành công
20. Kiểm soát/Thưởng – Phạt
- Hệ thống kiểm soát nhiều cấp: Cần giám sát ngay cả công ty được thuê để giám sát
- Đuổi ngay khi không thực hiện giám sát tốt.
- Phạt công ty giám sát, phạt công ty vi phạm lỗi thi công (cụ thể theo từng mức, từng lỗi nhỏ)
- Phạt: Phạt cả tổ chức (công ty – nhóm), phạt cả cá nhân Trách nhiệm kiểm soát lẫn nhau
21. Văn hóa doanh nghiệp
- Chú ý tới các yếu tố giới tính, sở trường…khi phân công nhiệm vụ; Nữ giới: giỏi Tài chính – Kế toán, kinh doanh, ổn định, chăm chỉ hơn nam giới.
- Ở cấp phó: thường Nữ tốt hơn
- Nam giới: sở trường Kỹ thuật, thi công…
- Đàn ông Vingroup xịn: 1 đàn ông có thể lãnh đạo 7 phụ nữ .
22. Quản trị công ty
- Vingroup đi lên từ gian khổ: A Vượng khởi nghiệp từ sinh viên, phá sản nhiều lần.
- Dần dần đã bài bản hơn khi đi vào sản xuất
- Mỳ tôm: Trong vòng 10 năm doanh số tăng lên 150 triệu USD/năm Đạt điểm tới hạn
- Làm Vinpearl, khách sạn 5 sao, gặp khó khăn
- Tiếp tục làm mạnh, bất chấp khó khăn.
- Khó làm vừa lòng tất cả mọi người
23. Quản trị quan hệ khách hàng
- Lắng nghe phản hồi của khách hàng: tìm chỗ bị chê mà xử lý
- Sử dụng đa kênh để lấy phản hồi, đặc biệt là kênh truyền thông xã hội
24. Tầm nhìn – Sứ mệnh
- Mỗi người Việt Nam phải làm gì để con cháu khác chúng ta bây giờ
- Người Việt Nam đã từng chịu nỗi nhục của một đất nước nghèo hèn
- Cuối cùng thì chúng ta cũng ra đi, di sản còn lại là gì.

----------------------------
1. Lần đầu tiên thấy một ông lớn nhà nước mời tư nhân đến nói chuyện, chia sẻ hay đúng hơn là truyền tải kinh nghiệm thành công. Đã vậy, nhìn vào phông nền còn thấy VinGroup được đặt lên trên. Vâng xin nhắc lại là ông lớn nhà nước ở một chế độ nhà nước độc quyền mà thể hiện thái độ như vậy quả là một việc làm phi thường.

2. Anh Vượng nói đại ý: Các ông kinh doanh VN ông nào cái tôi cũng lớn, chả ai chịu ai, chỉ nhăm nhăm giành miếng bánh, vơ cho đầy túi mình. Nhưng hôm nay hai ông lớn đã rũ bỏ cái tôi, đặc biệt là Viettel, để ngồi với nhau, nói những câu chuyện thiết thực, chân thành, tốt cho doanh nghiệp, cho đất nước, thật là một việc rất đáng trân trọng.

3. Anh V kể: Hồi mới về VN đầu tư làm Vincom HN và Vinperl Nha Trang, thấy to lắm rồi. Nhiều ông khuyên mày làm từ từ thôi, làm to quá, rồi có ngày bị bòm cho phát. CS không thích người giàu quá đâu. Tôi cũng thấy lo rồi cũng hãm lại, làm từ từ. Nhưng mà nghĩ lại thì vài chục năm nữa cũng ra đi, nên cứ liều mà làm tiếp, rồi cũng đến như ngày hôm nay

4. Về câu chuyện tìm tướng giỏi, a V chia sẻ: Không có cách nào khác là phải đào tạo cán bộ nguồn và phải chấp nhận rủi ro. Ko thể đòi đào tạo 100 ông mà có 80 ông thành công được, nhưng xác xuất cao sẽ có 20 ông sẽ thành tướng giỏi. . Anh cũng nói: Ko có tướng nào thuê ngoài về tốt bằng những người đào tạo từ trong hệ thống, quy hoạch cán bộ nguồn từ thấp lên cao, lớp lang bài bản thì sau 1 thời gian sẽ có đủ tướng tài để đánh các mặt trận mới. Khó nhất là để tìm đc người phù hợp văn hóa. Vì vậy ko có cách nào khác là ĐÀO TẠO. Các ông lãnh đạo phải nai lưng ra mà Đào tạo.

5. Một bác tướng của Viettel cũng thành thật chia sẻ: Như anh làm tư nhân, anh quyết 1 phát là đc. Còn chúng tôi quyết gì phải qua đảng ủy, đưa ra tập thể, rất phức tạp. Anh Vượng có đáp lại: Tư nhân cũng có cái khó của tư nhân. Như các anh xin gì cũng dễ, còn bọn tôi bị mấy chục cái giấy phép nó trói buộc.

6. Khi anh Hùng đề nghị Vin bớt xây chung cư lại và dành 1 mảnh đất đẹp xây cho Viettel tòa tháp. Anh Vượng bảo vì đất nước tôi sẽ xây đẹp, nhưng vì đất nước, anh cũng trả bọn tôi theo giá thị trường. Hai anh cười lớn! Quả là một câu nói rất thú vị. Anh Hùng đáp lại rất vui vẻ: Chắc chắn chúng tôi sẽ trả theo giá thị trường.

7. Khi nói về điều kiện để quyết định đầu tư, anh V nói: Ko có gì là chắc chắn cả. Nhưng bạn phải tính: Nếu thua vụ này có chết ko? Nếu thua ko chết, cân đối lực lượng thấy làm được thì phải liều mà làm thôi.

8. Đừng sợ bọn Tây. Chúng nó chỉ phát huy năng lực khi điều kiện làm việc hoàn hảo, chuẩn mực thôi. Còn rơi vào các tình huống khác là chúng nó ngồi nghĩ. Đợi mày nghĩ xong thì bọn tao cũng chết rồi. Người Việt mình có thừa sự khéo léo, linh hoạt để xử lý các vấn đề nảy sinh mà tây chịu chết.

9. Anh có nỗi sợ gì không? Sợ chứ, các bạn biết rồi đấy, sống ở VN có muôn vàn nỗi sợ. Ra đường đá rơi vào đầu cũng chết. Rồi bỗng một hôm một vị nào đó khó ở, mình cũng chết. Mình thấy câu này rất đáng chú ý: "Một vị nào đó khó ở"....

10. Nói về dùng người. Anh V kể: Tướng ở VIn phải đa năng hết. Có dự án thuê tây vào làm. Tiêu cả đống tiền mà ko thành công. Cuối cùng anh giao cho 1 chị Phó chủ tịch chuyên về kiểm soát chuyển sang làm giám đốc kinh doanh. Chị chỉ biết giấy tờ chứ có thạo thương trường đâu? Nhưng lúc đó tất cả phải xúm vào giúp. Chấp nhận rủi ro, mày mò làm. Lúc đầu chẳng biết gì, nhưng cũng chẳng biết sợ, cứ liều xông vào làm và bây giờ đã có thể nói là thành công.

Đọc tiếp »

Nhìn biểu đồ này sẽ thấy, con đường "thoát Trung" của Việt Nam còn lắm gian nan

Những bài báo tuyên truyền định hướng của những kẻ muốn có lá gan con hổ mà tư duy với lá gan con chuột nhắt thì làm sao đất nước khá lên được. Bài báo dẫn link của độc giả trong bài báo: "Nhìn biểu đồ này sẽ thấy, con đường "thoát Trung" của Việt Nam còn lắm gian nan". Link: cafef.vn/nhin-bieu-do-nay-se-thay-con-duong-thoat-trung-cua…. Đúng là đành bó tay, vì tư duy như vậy nên đất nước này không phát triển được.

Đầu tiên tôi trả lời cứng rắn với những kẻ nhược tiểu rằng, nếu thấy khó "thoát Trung", thì nên làm nô lệ cho người ta, và sống trong sự hèn yếu,...bị TQ chi phối hầu hết các lĩnh vực, từ thực phẩm bẩn gây ung thư, hủy hoại trí nhớ người dân để lú lẫn mà cho TQ cưỡii cổ, và sống chung với những quá bom môi trường bẩn của với cái nhãn mác "Made in China",....

Trước hết, trong phân tích kinh tế thị trường thì ta cần hiều rằng đừng vì nhìn vào những con số trao đổi cán cân thương mại GDP lớn mà lấy đó là sợ hãi và lệ thuộc rồi trao cái thòng lọng cho TQ hay kể cả một số nước khác chứ không riêng gì TQ để họ siết cổ mình bởi một vài thiểu số lãnh đạo có bộ óc hạt tiêu và có cái tư duy nô lệ thì số phận nó cũng như xứ Venezuela. Đó là quốc gia này cũng đã có một dài đoạn mà đối tác thương mại TQ - Venezuela chiếm tỷ trọng GDP khá cao của nền kinh tế Venezuela, và cuối cùng khi kinh tế TQ yếu đi thì nó siết cái thòng lọng vào cổ mình cho chết nhanh hơn, kể cả dù kinh tế TQ không gặp khó khăn thì Venezuela cũng chết, vì ưa nhập hàng rẻ TQ mà phá hủy hàng hóa tiêu dùng nội địa trong nước thì ta chết trước.

Về hồ sơ phân tích kinh tế thương mại VN, TQ, Singapore. Trước hết TQ khoe khoang thành tích đối tác ưa nhập khẩu mua hàng của TQ lại là VN khi nhập khẩu của họ đến 3% GDP của nền kinh tế 10.866 tỷ USD (năm 2015, WB thống kê) thì thật đáng ngại so với nền kinh tế của VN chỉ làm ra 193,60 tỷ $ (WB chấp nhận thống kê của VN năm 2015), vậy mà đi nhập khẩu của TQ đến con số 3% kia của họ thì đúng là nếu tình trạng xuất khẩu được đồng nào đem cống nộp tiền cho TQ hết, nếu kéo dài tôi e rằng VN sớm muộn gì VN cũng trao cái thòng lọng cho TQ siết cổ mình chỉ là thời gian thôi.

Thứ nữa trong trao đổi ngoại thương thì Mỹ mới là đối táccó thị trường xuất khẩu lớn của VN khi bán hàng cho Mỹ, đó là khi Tổng cục Thống kê Việt Nam cho biết trong nhiều năm qua, VN luôn đạt thặng dư thương mại nhiều nhất với Mỹ, EU, trong đó có Anh, và vài nước Vùng Vịnh khác,...trong khi cả nhiều năm rồi VN luôn bị thâm hụt thương mại triền miên rất lớn đến từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan. Với Singapore VN bị thâm hụt thương mại cũng nhiều là vì nhập khẩu xăng dầu thành phẩm của quốc gia này, còn đối với Thailand thì chủ yếu nhập khẩu xe máy, xe ô tô là nhiều, mặc dù nền kinh tế VN là cường quốc hút dầu và có cả nhà máy lọc xăng dầu thành phẩm (Dung Quất), cũng như nhiều năm được bảo hộ thuế xuất xe máy, xe ô tô nhưng nó đều bị phá sản, và người ta vẫn đi cứ đi nhập hàng của thiên hạ dù VN vẫn có thừa để sản xuất ra nó, nhưng trình độ chuyên quá yếu, doanh nghiệp từ tư nhân cho đến quốc doanh chỉ nghĩ đến tiền lợi nhuận chứ không nghĩ đến là họ có bao nhiêu triệu khách hàng,...

Chuyện bi hài giật mình nữa là theo Tổng cục Thống kê Việt Nam cho hay trong nhiều năm tích lũy bán buôn ngoại thương với Mỹ, thì hiện VN đã làm chuyện thần kỳ là họ VN xuất khẩu vào thị trường Mỹ đến con số 20,7% của tổng số hóa đơn kim ngạch xuất khẩu, đó là lớn hơn rất nhiều TQ, nhưng khi bán hàng thu vét được đồng $ nào từ Mỹ thì lại nhập khẩu từ TQ, nó lên đến 28% của số hóa đơn đi từ chính thưc về VN nhập khẩu hàng hóa của TQ (con số buôn bán không hóa đơn xuyên biên giới sẽ còn lớn hơn 28% đó), tức là VN đang nuôi TQ hưởng lợi. Tôi thì nghi ngờ con số hàng hóa VN xuất khẩu qua Mỹ chiếm 20,7% thì không biết là có bao nhiêu phần trăm là cho TQ quá cánh quá giang để VN xuất khẩu giúp TQ.

Về phân tích việc nền kinh tế Singapore trao số phận cho TQ mà báo Đảng VN đăng thì đúng là tuyên truyền quá lố lăng với tư duy của những kẻ thích phụ thuộc TQ với lá gan con chuột nhắt.

Ta cần nhắc lại là nền kinh tế Singapore vì không có đất và tài nguyên nên họ dựa trên nền tảng ngoại thương bán buôn bằng việc kiếm lời ở giữa như buôn bán hàng hóa trung gian và xuất khẩu các sản phẩm có giá trị gia cao, xứ này cũng có nền tảng dựa vào dịch vụ và kinh doanh "xuất khẩu tài chính", cũng như du lịch.

Về phụ thuộc TQ thì chưa hẳn là thế, đó là bởi vì hãy nhớ rằng đối tác xuất khẩu hàng đầu của Singapore là hai thị trường Trung Quốc, Malaysia đều cân bằng nhau. Con số mà cục thống kê của hai xứ này cho rằng Singapore xuất khẩu qua thị trường nay hai ba năm trở lại là chiếm lần lượt của TQ (12,2%), Malaysia (12,1%). Trong năm 2015 -- Đồng Ringgit của Malaysia bị sụt giá gần 25% dẫn đến sức mua yếu của người dân, doanh nghiệp Malaysia cũng hạn chế nhập khẩu vì tỷ giá hối đoái không có lợi cho họ nên khiến tăng trưởng kinh tế của Singapore kém đi một chút chứ chả phải họ lệ thuộc nặng vào thị trường TQ. Bởi vì Singapore còn có thị trường khác là Hồng Kông, Indonesia, EU, Mỹ, VN,...

Báo cáo của Singapore Department of Statistics (DOS), tức là Cục Thống kê Singapore khi họ cho rằng Singapore cũng là đối tác nhập khẩu gần cân bằng với xuất khẩu từ TQ là trung bình 11,07%. Qua đó tổng kết lại thì cho thấy nếu TQ tác động lên nền kinh tế Singapore thì họ vẫn tác động lại TQ là hạn chế nhập khẩu từ TQ mà tìm thị trường hàng hóa tiềm năng mà họ tính đến là nhập hàng từ Australia, Brazil,...thì chưa chắc ai bị thiệt,...

Qua đó, nó cũng giải thích phần nào ông TT Lý Hiển Long của Singapore luôn tỏ lập trường rất rõ ràng về tranh chấp Biển Đông, thậm chí là thọc gậy bánh xe ông Tập Cận Bình, và chống lại lập trường bành trướng của TQ, nó gây rất khó chịu cho TQ,nhưng TQ họ cũng chả dám đe dọa ngoại thương với Singapore.

Về kinh tế Singapore có vài điểm đáng chú ý là dù GDP năm 2015 sút giảm 13,6 tỷ $ so với năm 2014. Tức là GDP của nền kinh tế Singapore năm 2015 là 292,74 tỷ $, so vơi năm 2014 là 306,34 tỷ $. Nhưng thu nhập GDP bình quân đầu người năm 2015 tăng được 414,26 $ (thu nhập tính theo PPP thì tăng được 641 $) so vơi thu nhập của năm 2014. Tức là theo Ngân hàng Thế giới -- WB thì năm 2015 -- thu nhập GDP bình quân đầu người của Singapore là 51.855,08 $ / năm (trong khi thu nhập theo PPP là 80.192 USD, tức là based on purchasing power parity, dựa trên sức mua tương đương).

Đọc tiếp »

Mô hình quản lý theo chiều ngang: mô hình tổ chức đối với hoạt động kinh doanh quốc tế

Mô hình quản lý theo chiều ngang là cách một doanh nghiệp thiết kế cơ cấu tổ chức của mình để đồng thời thực hiện 3 chức năng: thực hiện nhiệm vụ của tổ chức; chia nhỏ các công việc theo vị trí làm việc, phòng, ban, bộ phận, công ty con để triển khai thực hiện; và thiết kế mối quan hệ quản lý để đảm bảo công việc thực hiện theo cách phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều cách khác nhau để doanh nghiệp tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh quốc tế trên cơ sở chức năng, mô hình doanh nghiệp,  khu vực địa lý hoặc kết hợp cả ba nội dung đó. Tuy nhiên, thông thường, các công ty đa quốc gia sử dụng 5 mô hình để tổ chức các hoạt động kinh doanh của mình: mô hình theo chức năng, mô hình theo bộ phận và mô hình ma trận.

Mô hình theo chức năng (functional structure): mô hình theo chức năng là cách thức tổ chức công việc của doanh nghiệp khi sản phẩm của doanh nghiệp có cùng công nghệ và các áp lực cạnh tranh phải theo đuổi chiến lược toàn cầu. Mô hình chức năng cho phép doanh nghiệp tối đa hóa được lợi ích theo quy mô thông qua việc sắp xếp trách nhiệm công việc và các thiết kế hiệu  quả nhất các quan hệ quản lý trong doanh nghiệp. Vì vậy, mô hình này cho phép thành lập các bộ phận riêng biệt tập hợp nhân sự theo chức năng truyền thống của doanh nghiệp nhưng ở các khu vực địa lý khác nhau, tại đó nhân viên sản xuất làm việc với nhân viên sản xuất, nhân viên bán hàng làm việc với nhân viên bán hàng, nhân viên tài chính làm việc với nhân viên tài chính, v.v (Xem Hình 4.7).

Mô hình theo chức năng  thường được các doanh nghiệp có dải hàng hóa hẹp trong đó phương pháp sản xuất và marketing thường không khác nhau nhiều, và thị trường không thường xuyên thay đổi nhiều. Ví dụ, những công ty khai thác dầu hay khoáng sản như Total hay British Petroleum thường sử dụng mô hình tổ chức này.

Tuy nhiên, nhược điểm của mô hình này là doanh nghiệp không thể thích nghi kịp theo các thay đổi của thị trường đòi hỏi có sự phối hợp giữa nhiều chức năng. Mô hình theo chức năng thường khó xây dựng được mối quan hệ hiệu quả giữa việc sáng tạo tri thức với việc ra quyết định nhằm tạo điều kiện cho chức năng marketing phối hợp được với chức năng sản xuất và chức năng tài chính. Cơ chế quản lý theo chiều dọc của mô hình theo chức năng là một chuỗi dài mệnh lệnh trải ở nhiều cấp, khiến cho việc ra quyết định phải dịch chuyển chậm vì thông tin phải trải rộng tới hầu khắp các cấp bậc cần xử lý thông tin.

Mô hình theo bộ phận (division structure): Trong khi mô hình theo chức năng được sử dụng tại các doanh nghiệp chủ yếu gắn với nguyên liệu đầu vào thì mô hình theo bộ phận được sử dụng gắn với sản phẩm đầu ra. Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp được giao trách nhiệm quản lý một tập hợp hàng hóa khác nhau hoặc tập hợp những thị trường khác nhau. Trên lý thuyết, một công ty đa quốc gia có thể có bộ phận phụ trách quốc tế, hoặc có bộ phận phụ trách sản phẩm trên toàn cầu hoặc bộ phận phụ trách khu vực địa lý trên toàn cầu.

Mô hình bộ phận quốc tế (international division structure): Tập hợp nhóm các hoạt động kinh doanh quốc tế lại vào một bộ phận, một ban để những nhân sự phụ trách chuyên môn về quốc tế giải quyết những vấn đề khác nhau như hồ sơ xuất khẩu, giao dịch ngoại hối, quan hệ với chính phủ nước ngoài … (Xem Hình 4.8.). Mô hình này có khả năng thích nghi nhanh với những thay đổi của môi trường, cho phép doanh nghiệp hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau. Mô hình này cũng hạn chế những lãng phí lặp đi lặp lại trong các hoạt động ở nhiều nơi trong tổ chức.

Bộ phận phụ trách kinh doanh nội địa thường được đánh giá dựa trên hoạt động của bộ phận mình. Do vậy, các bộ phận này thường duy trì và giữ lại sản phẩm, nhân lực, công nghệ và các nguồn lực, không khuyến khích tham gia vào hoạt động quốc tế để thúc đẩy kết quả hoạt động của mình. Một bộ phận quốc tế hoặc phòng, ban phụ trách quốc tế có thể giải quyết được xu hướng trên nếu doanh nghiệp trang bị cho bộ phận này nhân lực để khai thác được năng lực của toàn hệ thống.

Các doanh nghiệp sử dụng mô hình này để khai thác lợi ích theo quy mô thị trường. Qua việc phân chia bộ phận phụ trách thị trường nội địa, thị trường quốc tế, các doanh nghiệp thực hiện tốt và phù hợp với việc theo đuổi chiến lược đa quốc gia, trong đó không phải chịu nhiều sức ép phải hội nhập và tiêu chuẩn hóa giữa thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Thêm vào đó, giám đốc phụ trách thị trường quốc tế có thể sử dụng các cách thức như chia sẻ kho vận hay cách thức lập dự toán để thực hiện phối hợp một số nhất định các quy trình sản xuất hoặc quản lý trong toàn hệ thống của doanh nghiệp. Mô hình tổ chức này thường được các công ty đa quốc gia của Châu Âu sử dụng do tính phụ thuộc tương đối vào thị trường nội địa của các công ty này.

Mô hình bộ phận phụ trách sản phẩm (product division structure): Mô hình phụ trách sản  phẩm là một trong những mô hình phổ biến nhất tại các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế hiện nay do hầu hết các doanh nghiệp này đều có dải hàng hóa đa dạng và khác biệt (Xem Hình 4.9). Ví dụ, việc sáp nhập  giữa  công ty Moet Hennessy và Louis Vuitton đã tạo ra tập đoàn hàng hóa sang trọng lớn nhất thế giới, tập đoàn LVMH, trong đó những hãng nước hoa Christian Dior, đồng hồ Tag Heuer, đồ túi xách Louis Vuitton, rượu sâm panh Moet & Chandon là thuộc trong các thương hiệu hàng hóa của tập đoàn. Việc không có sự tương đồng giữa nhiều dòng sản phẩm đã dẫn tới việc tập đoàn LVMH chia nhỏ thành 5 bộ phận, mỗi bộ phận tập trung vào một phân đoạn thị trường riêng biệt trên quy mô toàn cầu, đó là: rượu và đồ uống có cồn, thời trang và đồ da thuộc, nước hoa và mỹ phẩm, đồng hồ và trang sức, và hàng bán lẻ khác. Mặc dù có sự lắp lẫn, trùng lặp ở các thị trường cụ thể, các kênh phân phối, các chuỗi cung ứng nhưng các bộ phận này đều tương đối độc lập.

Tương tự như mô hình theo chức năng, mô hình phụ trách sản phẩm được thiết kế phù hợp với chiến lược toàn cầu do hoạt động ở thị trường nội địa và thị trường nước ngoài đối với cùng một sản phẩm được một bộ phận phụ trách sản phẩm chịu trách nhiệm. Bộ phận này có thể kết hợp tương ứng và kinh nghiệm, tri thức giữa hai thị trường (ví dụ như chia sẻ thông tin về thành công hoặc thất bại trên các thị trường khác nhau với nhau).

Thêm vào đó, mô hình phụ trách sản phẩm tăng cường năng lực bán hàng hoặc tung sản phẩm mới hoặc dừng bán một dòng sản phẩm nhất định vì các dòng sản phẩm là không có liên hệ với nhau. Tất nhiên, sẽ có các chức năng hoặc hoạt động bị lặp đi lặp lại giữa các bộ phận phụ trách sản phẩm và cũng khó có cơ hội hay cách nào mà một bộ phận phụ trách sản phẩm này có thể học tập được kinh nghiệm quốc tế từ một bộ phận phụ trách sản phẩm khác.

Các công ty con khác nhau của các bộ phận phụ trách sản phẩm khác nhau hoạt động ở cùng một quốc gia ở nước ngoài sẽ báo cáo về cho các ban và bộ phận khác nhau tại trụ sở chính. Ví dụ, Hình 4.9 mô tả công ty điện và công ty thang máy ở Bỉ sẽ báo cáo về hai bộ phận khác nhau của công ty, vì vậy, sự kết hợp nguồn lực trong một nước có thể không được khai khác nếu các công ty con không liên hệ với nhau và tới cùng  một bộ phận phụ trách. Tương tự, có trường hợp, có công ty con tại tập đoàn Westinghouse phải vay vốn với lãi suất cao tại thị trường địa phương trong khi đó một công ty con khác lại đang dư thừa tiền mặt.

Mô hình bộ phận phụ trách khu vực địa lý (geographic area division structure): Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình phụ trách theo khu vực địa lý (Xem Hình 4.10) để vận hành tổ chức của mình khi các doanh nghiệp có hoạt động vận hành ở nước ngoài với quy mô lớn mà tập trung vào một nước hay một vùng cụ thể, bao gồm cả nước chủ nhà. Mô hình này cũng phổ biến đối với các công ty đa quốc gia của Châu Âu do các công ty này thường không có một thị trường nội địa có quy mô lớn. Mô hình này thường phù hợp trong trường hợp doanh nghiệp có được lợi ích từ quy mô sản xuất trên phạm vi khu vực, không phải trên phạm vi toàn cầu do quy mô thị trường hoặc công nghệ sản xuất đặc thù của ngành. Thông thường, mô hình này được các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa quốc gia sử dụng do mô hình này dành quyền quản lý phân cấp cho các công ty ở từng nước điều chỉnh thích nghi hơn với các điều kiện của thị trường địa phương.

Hạn chế của mô hình này là khả năng lắp lẫn công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất. Ví dụ, hãng Neslé có hơn 500 nhà máy ở gần 90 nước để bán khoảng 8.000 nhãn hàng hóa tới hầu hết các nước trên thế giới. Do vậy, trụ sở tại Thụy Sĩ đã đau đầu để quyết định xem chi phí nguyên liệu đầu vào của  các công ty con mua từ các nhà cung cấp trên khắp thế giới. Và có những trường hợp, mỗi nhà máy trong số 40 nhà máy của Nestlé tại Hoa Kỳ đã tiến hành mua nguyên liệu một cách độc lập. Việc thiếu sự phối hợp này đã dẫn tới hiện tượng các nhà máy của doanh nghiệp tại Hoa Kỳ phải thanh toán tới 20 mức giá khác nhau đối với sản phẩm vanilla cho cùng một nhà cung cấp.

Mô hình ma trận (matrix structure): Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia tại đó đáp ứng cả hai yêu cầu đó là hội nhập, toàn cầu hóa và thích nghi địa phương. Để thực  hiện chiến lược này, các doanh nghiệp thường thiết kế tổ chức của mình theo mô hình ma trận để cho phép tận dụng được ưu điểm của mô hình theo chức năng và mô hình theo bộ phận (Xem Hình 4.11). Mô hình ma trận về mặt lý thuyết cho phép một doanh nghiệp kinh doanh quốc tế còn hạn chế được những nhược điểm của hai mô hình kể trên.

Mô hình ma trận thường xác định rõ một công ty con phải báo cáo tới hơn một bộ phận phụ trách bao gồm cả về chức năng, sản phẩm hoặc địa lý. Giả định cơ bản ở đây là mỗi nhóm phải chia sẻ trách nhiệm về  hoạt động vận hành ở nước ngoài sẽ khuyến khích việc mỗi nhóm trao đổi thông tin và nguồn lực một cách tự nguyện hơn. Ví dụ, các bộ phận phụ trách sản phẩm phải cạnh tranh với nhau để đảm bảo rằng bộ phận R&D được liên kết với nhóm chức năng như sản xuất, phát triển công nghệ đối với sản phẩm của họ. Các bộ phận phụ trách sản phẩm sẽ phải cạnh tranh để đảm bảo rằng các đối tác ở các khu vực địa lý khác nhau sẽ chú ý và đầu tư quan tâm thỏa đáng đến dòng sản phẩm của mình.

Các bộ phận phụ trách sản phẩm, phụ trách chức năng và khu vực địa lý phải cùng cạnh tranh với nhau để có được nguồn lực mà những bộ phận khác đang nắm giữ trong ma trận. Ví dụ, số lượng các nguồn lực cần thiết để phát triển sản phẩm dệt ở Mexico phụ thuộc một phần vào cạnh tranh giữa nhóm Châu Âu và Châu Mỹ La tinh và một phần phụ tuộc vào cạnh tranh nguồn lực giữa nhóm sản phẩm dệt và sản phẩm nông sản. Do vậy, mô hình ma trận là sự nhân nhượng hữu ích khi các bộ phận gặp khó khăn trong việc liên kết hay phân tách các hoạt động ở nước ngoài.

Mô hình ma trận cũng có một số hạn chế. Mô hình này yêu cầu các nhóm cạnh tranh nhau vì các nguồn lực có hạn, phương pháp vận hành ưa thích, chia sẻ lợi ích hoặc rủi ro. Xung đột giữa các bộ phận cấp thấp có khả năng phát sinh khi cấp quản lý cấp cao phải ủng hộ nhóm này hay nhóm kia. Có thể nói, mô hình ma trận tạo ra một cơ chế quản lý kép làm vi phạm nguyên tắc một lệnh thống nhất (unity of command principle). Nguyên tắc một lệnh thống nhất cho rằng chuỗi lệnh và thông tin không bị ngắt quãng sẽ truyền từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Còn theo mô hình ma trận, trách nhiệm và mối quan hệ công tác nhằng nhịt trong tổ chức có thể làm cho chuỗi lệnh bị bóp méo hoặc sai lệch. Trong trường hợp này, quản lý  cấp cao không thể giám sát được cán bộ cấp dưới do họ giả định là có nhóm khác chịu trách nhiệm về việc đó. Ví dụ, giám đốc ở bộ phận Châu Á có thể không quan tâm tới hoạt động hàng ngày tại một bộ phận sản phẩm B ở Nhật Bản do họ cho rằng bộ phận phụ trách sản phẩm B sẽ chịu trách nhiệm làm việc này, trong khi đó, ngược lại bộ phận phụ trách sản phẩm B lại giả định rằng bộ phận phụ trách Châu Á phải giám sát hoạt động tại Nhật Bản.

Công ty Dow Chemical thực hiện theo mô hình ma trận cho rằng “chúng tôi theo mô hình ma trận và phụ thuộc vào tinh thần hợp tác, ở đó không có ai chịu trách nhiệm cả. Khi mọi thứ ok, chúng tôi không biết ai để khen thưởng và khi một thứ tồi tệ, chúng tôi không biết ai để phê bình„. Việc giả định nhầm ai đó chịu trách nhiệm đã khiến cho nhiều công ty lại phải quay lại mô hình phân định vai trò và chức năng của các bộ phận.

Đọc tiếp »

Thủ thuật tâm lý nghịch

Cả hội đồng quản trị đang quạu hắn dữ lắm.

Chả là hắn vừa tung ra một chiến dịch marketing. Có điều tính toán sao đó chẳng may bị hớ. Giờ dân chúng phản ứng dữ lắm. Cả cộng đồng mạng ném đá. Có đứa còn đòi tẩy chay cả sản phẩm lẫn công ty hắn. Cú này khó rồi.

Thực ra thì hắn cũng đâu có cố ý đưa công ty đến tình thế này đâu. Hắn cũng có ý tốt, muốn công ty đi lên. Dù gì thì công ty mà không đi lên, thì hắn làm gì có thưởng cuối năm. Với cả nếu có vấn đề gì, hơn ai hết, hắn biết mình là gã đầu tiên bị đá đít.

Nhưng giờ lỡ rồi thì biết làm sao! Lời nói đã tung ra không hốt lại được, huống gì cả một chiến dịch marketing truyền thông rầm rộ! Thực ra lỗi là ở thằng lính của hắn, khi đã bê nguyên xi câu nói nửa đùa nửa thật của hắn lên báo đài. Mà giờ trách nó thì được gì! Như đã nói, kẻ chết đầu tiên là hắn. Giờ thì hay rồi!

Tuy nhiên, là một tay vô cùng kinh nghiệm đối mặt với những tình thế khủng hoảng như thế này, hắn đâu dễ gục ngã. Tối hôm qua, vừa biết tin có biến, hắn đã hít một hơi sâu và tính kế. Giờ thì không có gì phải ngán. Hắn đã có cách.

Ngồi khoanh tay nghe các vị đồng đạo lo sốt vó, phồng mang trợn mỏ ngồi trách mình, hắn vẻ mặt bình thản, chỉ cười mỉm một cách vô cùng bí hiểm. Sau khi cho bà con nói đã đời, hắn thoải mái đứng dậy và nói nhẹ nhàng: “Mọi người đừng lo, chuyện khủng hoảng này nằm trong kế hoạch của tôi, đã tính toán hết rồi. Tuy người ta sẽ nhớ những thứ tiêu cực, họ cũng sẽ nhớ luôn nửa phần tích cực còn lại trong chiến dịch này. Chúng tôi đánh cược uy tín của mình, dùng những thứ tiêu cực để gieo vào đầu công chúng ý tưởng tích cực. Cái này thuật ngữ gọi là tâm lý nghịch – reverse-psychology, một kĩ thuật tân tiến mà David Ogilvy, Claude Hopkins, Albert Lasker, Stan Lee, Kirby… đều dùng cả. Mọi người đừng lo.”

Tiếng xì xào bắt đầu nổi lên, nhưng mọi người có vẻ nguôi nguôi. À thì ra lão này tính toán cả rồi. Thật là hay! Không hổ danh là cáo già. Dùng tâm lý nghịch để đánh vào công chúng, trước giờ chưa ai làm. Mà tâm lý nghịch là gì nhỉ, chắc thuộc marketing 3.0 rồi. Đến Ogilvy còn dùng thì chắc chắn là marketing 3.0! Mà Stan Lee là ai hình như mình nghe đâu đó rồi thì phải?…

Thế là cả công ty vui vẻ và tự tin đương đầu với công chúng bên ngoài. Công chúng đã bị họ dắt mũi! Mọi thứ đều trong kế hoạch!

Trong lúc đó, hắn len lén ra lệnh cho cấp dưới viết vài bài về thủ thuật tâm lý nghịch, phân tích về case study này đưa lên Facebook…

Đọc tiếp »

Quản lý nhân sự: 9 điều cần làm

Hầu hết các CEO cũng không có câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản lý nhân sự giúp công ty cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận phụ trách nhân sự nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh trong công ty.

Vì thế, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), chia sẻ những việc mà các nhà quản lý nhân sự cần phải làm ngay:

1. Phối hợp với các nhà quản lý để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá công ty gắn với hình ảnh trọng dụng nhân tài, quảng bá bằng mọi phương tiện, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân sự nên hiểu rõ văn hóa của công ty và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích tuyển dụng, mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, phương tiện truyền thông và cộng đồng doanh nghiệp.

3. Huấn luyện tất cả nhân viên nói lên sự thật tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thật là văn hóa của mọi công ty lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân sự phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty, tạo lập mô hình tuyển dụng hiệu quả.

6. Soạn thảo các quy định nhân sự đáp ứng quy định của công ty nhưng không quá nhiều để không khiến nhân viên bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ em.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan trọng.

8. Gieo ý thức cho nhân viên về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi đào tạo, thực hành quản lý, và qua mỗi cuộc nói chuyện tại chỗ.

Đọc tiếp »

2 mô hình quản lý nhân sự phổ biến

Andre Lavoie – CEO và là nhà đồng sáng lập của ClearCompany, công ty tiên phong thực hiện việc thu hẹp khoảng cách giữa quản lý nhân sự và chiến lược kinh doanh bằng cách phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên dựa trên tầm nhìn và mục tiêu của công ty – cho biết: “Chúng tôi duy trì một cấu trúc khá ‘ngang’ và cố gắng trao quyền cho nhân viên ở mọi cấp bậc để họ có thể làm việc năng động và độc lập. Chúng tôi tin rằng sự công khai, minh bạch thông tin giúp nhân viên dễ dàng đưa ra nhiều quyết định chiến lược theo đúng định hướng và dần nâng cao năng suất”.

Không có mô hình quản lý đúng hay sai, điều quan trọng là tính phù hợp với quy mô, tầm nhìn cũng như đặc trưng văn hóa của từng công ty. Sau đây là những ưu - nhược điểm của 2 mô hình quản lý phổ biến trên:

1. Trên – dưới hay đồng đẳng

Về việc đưa ra quyết định mang tính chiến lược, mô hình quản lý theo chiều dọc và mô hình quản lý theo chiều ngang có cách tiếp cận rất khác nhau. Đối với mô hình quản lý theo chiều dọc, các quyết định được thực hiện từ trên xuống, với mức độ quan trọng giảm dần.

Đối với các doanh nghiệp lớn, mô hình này khá hiệu quả vì mọi quyết định sẽ được tiến hành nhanh chóng, dễ dàng hơn so với việc phải chờ đợi sự nhất quán từ tất cả mọi người.

Trong khi đó, thay vì làm việc theo hệ thống phân cấp, đặc điểm nổi bật của mô hình quản lý theo chiều ngang là mọi người đều có quyền đưa ra quyết định.

Quy mô ban lãnh đạo của mô hình này khá nhỏ, thậm chí nhiều công ty chỉ có một lớp nhân viên đồng đẳng, việc đưa ra quyết định cũng khá hiệu quả và nhanh chóng. Vì vậy, mô hình này đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ hoặc các công ty khởi nghiệp.

2. Vạch rõ ranh giới hay đề cao tinh thần chia sẻ

Mô hình quản lý theo chiều dọc có một hệ thống phân cấp dựa trên vai trò, trách nhiệm được xác định rõ ràng. Tổng giám đốc điều hành có vị trí cao nhất, họ sẽ trao quyền lãnh đạo nhân viên cho những nhà lãnh đạo ở cấp thấp hơn, thường là giám đốc bộ phận. Không hề có sự mơ hồ hay nhầm lẫn nào trong việc báo cáo công việc theo cấp bậc.



Nhược điểm của mô hình quản lý theo chiều ngang là không phải lúc nào nhân viên cũng biết mình sẽ báo cáo công việc cho ai vì quyền hạn và trách nhiệm được phân chia gần như đồng đều trong tổ chức.

Tính chất “phẳng” lại giúp nhân viên dễ dàng được công nhận những đóng góp của mình dành cho công ty nhưng cũng khiến họ cảm thấy mơ hồ đối với vai trò của mình. Và các nhân viên này cũng có thể khiến các đối tác/khách hàng tiềm năng thất vọng vì cảm thấy họ không có nhiều quyền hành.

3. Mức độ minh bạch

Một trong những khác biệt lớn nhất của mô hình quản lý theo chiều dọc và mô hình quản lý theo chiều ngang là mức độ minh bạch trong tổ công ty/tổ chức. Hệ thống phân cấp của mô hình quản lý theo chiều dọc sẽ chia sẻ thông tin dựa trên cơ sở chọn lọc thông tin trước, truyền đạt thông tin sau.

Nhân viên tiếp nhận thông tin qua nhiều tầng lãnh đạo. Điều này đôi khi dễ gây ra nhầm lẫn hoặc lộn xộn trong khâu truyền đạt.

Còn mô hình quản lý theo chiều ngang thì luôn đẩy mạnh tính minh bạch trong tổ chức. Việc sắp xếp thông tin và phối hợp làm việc với nhau luôn dựa trên tinh thần đề cao nhân viên.

Do đó có thể nói, tính minh bạch là đặc trưng nổi bật của hệ thống quản lý lấy nhân viên làm trung tâm. Còn đối với hệ thống quản lý phân cấp, mức độ minh bạch của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào quyết định của ban lãnh đạo.

4. Cảm giác người trên - kẻ dưới

Mô hình quản lý theo chiều dọc truyền thống dễ mang đến cho nhân viên cảm giác người trên – kẻ dưới, bởi vì người quản lý và nhân viên được phân chia rạch ròi thành 2 cấp bậc khác nhau.

Còn mô hình quản lý theo chiều ngang thì loại bỏ cảm giác đó cho nhân viên bằng cách đề cao trình độ, kỹ năng hơn vấn đề phân cấp trong hệ thống. Do đó, người quản lý và nhân viên gần như có rất ít khoảng cách với nhau.

Tuy nhiên, về mặt này, các công ty có mô hình quản lý theo chiều dọc sẽ thúc đẩy sự phát triển cá nhân nhiều hơn, vì mọi người đều mong muốn mình sẽ “leo” lên một bậc thang cao hơn chức vụ hiện tại. Trong khi đó, các tổ chức “phẳng” không mang đến các cơ hội như thế, mặc dù nhân viên có thể phát triển khả năng của mình nhờ kinh nghiệm và thông qua quá trình đào tạo của công ty.

Đọc tiếp »

Sếp - Khi nào cần đóng vai ác?

Đây là đề tài đang được thảo luận sôi nổi trên chuyên mục Advisor’s Sharing của Anphabe. Nhiều ý kiến cho rằng, làm sếp thì nên chọn phong cách ôn hòa, nhẹ nhàng để tạo thiện cảm với nhân viên. Nhưng thực tế, đôi khi chúng ta cần đóng “vai ác” với mục đích mang lại hiệu quả tốt hơn cho cả công việc và tổ chức. Theo tôi, đây là vài thời điểm mà bạn nên là “người sếp nghiêm khắc”

Giúp nhân viên phá vỡ vùng an toàn



Khi cảm giác nhân viên làm việc chưa đúng tầm khả năng, chúng ta nên đặt ra cho họ vài chỉ tiêu cụ thể cao hơn mức bình thường, hoặc yêu cầu khó hơn trong công việc. Nếu nhân viên có vài phản kháng thì cũng bình thường thôi. Nhưng nên nhớ, nghiên cứu đã chỉ ra rằng một người bình thường chỉ làm việc với 50% công suất, 50% còn lại là do người lãnh đạo có biết cách khai thác hay không. Nếu hiểu rõ năng lực của nhân viên, đừng ngần ngại “làm khó” để giúp họ bước khỏi vùng an toàn và bứt phá.

Xây dựng tính kỷ luật



Bạn sẽ làm gì khi nhân viên liên tục đi làm muộn, trễ deadline…?. Tôi chắc rằng, bạn buộc phải chọn một gương mặt khác để nghiêm túc phê bình hoặc đưa ra những quy định cụ thể (mà nhân viên có thể cho là quá ngặt nghèo) để gia tăng tính kỷ luật cần thiết nhằm xây dựng văn hóa làm việc hiệu quả.

Sa thải – việc đặng chẳng đừng



Đối với nhiều nhà lãnh đạo, sa thải nhân viên là trách nhiệm khó nhằn nhất. Thông thường, cách của tôi là nói chuyện thường xuyên với nhân viên để hiểu rõ những khó khăn cũng như đường hướng tương lai của họ. Nếu sau khi công ty đã hỗ trợ, họ vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu thì nên chia sẻ nghiêm túc, thẳng thắn để họ tự nghỉ, tiết kiệm thời gian và cũng mở ra cơ hội mới cho cả hai bên. Tất nhiên, tôi cũng sẽ giúp nhân viên định hướng lại nghề nghiệp cũng như tìm công việc mới nữa.

Vào vai “ác” là điều chẳng ai thích, nhưng để lãnh đạo hiệu quả, đôi lúc chúng ta cần làm vậy. “Đóng vai phản diện” nhưng để nhận kết quả tốt đòi hỏi sự dũng cảm, có sự đầu tư thời gian và chuẩn bị kỹ càng. Khi đó, thành quả nhận được sẽ luôn xứng đáng

Chúc bạn luôn “đóng tròn vai”!

Happy connecting opportunity!

Chief Opportunity Connector – Anphabe.com

Đọc tiếp »

Mục tiêu doanh nghiệp và mục tiêu marketing

Mục tiêu kinh doanh

Một doanh nghiệp bắt đầu hình thành vào một thời điểm nào đó với một số nguồn tài nguyên (nhân, vật lực) và mong muốn sử dụng những nguồn tài nguyên nầy để đạt được một điều gì đó. Điều mà doanh nghiệp muốn đạt được tức là mục tiêu của doanh nghiệp vốn được mô tả như là một đích đến mong muốn và thường là dưới dạng một mức lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận làm hài lòng cổ đông cũng như chủ đầu tư. Lợi nhuận là tiêu chí để đánh giá hiệu quả của việc sử dụng nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. Và cách làm như thế nào để đạt được những mục tiêu nầy thì đó chính là chiến lược của công ty.

Điều nầy có nghĩa là những mong muốn được đề cập như là tăng thị phần, tạo ra một hình ảnh thương hiệu mới, đạt được x% tăng trưởng về doanh số .v.v. thực tế là chiến lược ở cấp công ty. Trên thực tế, công ty điều hành hoạt động kinh doanh thông qua các bộ phận chức năng, cho nên những gì được gọi là chiến lược ở cấp công ty trở thành mục tiêu trong phạm vi bộ phận chức năng.

Mục tiêu marketing

Từ quan điểm trên, mục tiêu marketing là những số liệu cụ thể về cái mà doanh nghiệp bán (sản phẩm, dịch vụ, giải pháp) và bán cho ai (thị trường). Cụ thể như:

Doanh thu và lợi nhuận
Thị trường và thị phần
Thương hiệu và định vị thương hiệu
Một cách nhìn khác của mục tiêu marketing:
Duy trì phát triển kinh doanh.
Tạo sự khác biệt cho thương hiệu
Tối ưu hóa lợi nhuận
Duy trì và cải thiện quan hệ khách hàng
…
Từ những mục tiêu chung nói trên, các CMO triển khai cụ thể tùy thuộc vào tình hình của từng công ty.

Đặt mục tiêu như thế nào?
Có những mục tiêu đặt ra nghe rất to tát, nhưng thực ra chỉ để cho có mục tiêu vì ngay chính người đặt ra mục tiêu ấy biết rằng sẽ không bao giờ đạt được. Lại có những mục tiêu đặt ra nghe có vẻ rất kêu nhưng rồi có đạt được hay không cũng không ai kiểm chứng được. Lại có những mục tiêu đặt ra mà người đặt ra có tình “chơi chữ”, hay nói cụ thể hơn là muốn hiểu kiểu gì cũng được và chẳng biết đến bao giờ mới đạt được.

Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing.

Những mục tiêu chung chung đại khái như “phấn đấu tăng thị phần”, “phấn đấu kinh doanh đạt hiệu quả cao”, “tăng doanh số so với năm trước” hay khá kêu như “giành thị phần của đối thủ cạnh tranh”, “trở thành một trong những sản phẩm hàng đầu” v.v. đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ quá mơ hồ.
Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị phần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số.

S= Specific: Cụ thể, rõ ràng.
Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?…

M= measurable: Có thể đo đếm được.
Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.

A= Achievable: Có thể đạt được.
Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì.

R= Realistic: Thực tế.
Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.

T= Timed: Có hạn mức thời gian.
Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra. Ngày tháng năm nào?

Một số ví dụ về mục tiêu SMART:
Đạt được tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần 20% vào trước cuối tháng 12 năm 2009. (mục tiêu về lợi nhuận)
Đạt 25% thị phần của thị trường cà phê hoà tan vào trước cuối năm 2009. (mục tiêu thị về thị phần)

Đọc tiếp »

(TT) SỰ KHỦNG KHIẾP CỦA GOOGLE HIỂN THỊ LÀM THẾ NÀO TỐI ƯU TRONG QUẢNG CÁO HIỂN THỊ ADWORDS?

Tiếp nối trong chủ đề Mạng Hiển Thị của Google Adwords lần trước được khá nhiều các bạn quan tâm, hôm nay mình tiếp tục chủ đề sâu hơn.


Câu hỏi của lần trước là chơi như thế nào với Adwords HT để mang lại sự chủ động cao. Tận dụng tối đa từng cơ hội để cải thiện hiệu suất chuyển đổi.

Cái đích cuối trong HT là Tỷ lệ Chuyển đổi (Conversion) và trước đó là CTR.

Để làm được điều này xoay quanh 5 yếu tố sau:

+ Tổ chức các chiến dịch theo từng chủ đề 1 cách khoa học.

Trong mạng HT thường các nhóm chỉ nên nhắm đến một mục tiêu cụ thể. Do đó cần tổ chức chiến dịch tốt để dễ dàng tối ưu và quản lý.

+ Content, Hình ảnh quảng cáo phải hấp dẫn.

Kích thích người xem nó giống như quảng cáo trong Facebook vậy. Hình ảnh ở HT rất quan trọng.

Trong Adwords HT bạn cần thể hiện: Ưu đãi gì, muốn khách hàng hành động gì, và test nhiều cách thể hiện xuất hiện quảng cáo...

+ Nhắm mục tiêu một cách hiệu quả.

Trong HT rất nhiều nhà quảng cáo sai lầm trong cách nhắm mục tiêu quảng cáo. Mang lại những KH không thực sự mong muốn. "Ngay cả các Agency cũng cố tình báo giá cách nhắm mục tiêu hơi lố".
Đặc biệt là những ngành nghề mang tính đặc thù cao. Vô cùng khó target trúng đối tượng khách hàng.
Việc này do tư duy về hành vi khách hàng của từng nhà quảng cáo. Và hiểu về cơ chế mà Google tiếp cận khách hàng chúng ta sẽ làm tốt hơn.

(Sẽ bàn chủ đề này riêng " Chủ đề về Cách nhắm mục tiêu quảng cáo trong HT").

+ Điều chỉnh giá thầu.

Đây cũng là một điều rất quan trọng trong HT để quyết định tỷ lệ hiển thị phân phối quảng cáo đến nhiều người.

Để tìm giá thầu phù hợp trên Mạng hiển thị, bạn có thể đặt giá thầu khởi điểm, xem quảng cáo của bạn hoạt động như thế nào và sau đó chỉnh sửa giá thầu đó. Hãy nhích nhẹ giá thầu, bạn sẽ cảm nhận được việc HT tăng chóng mặt.

+ Theo dõi Hiệu suất quảng cáo của bạn.

Đây là điều vô cùng quan trọng. Bạn theo dõi quảng cáo của mình suất hiện ở trang web nào, nhiều hay ít, Web đó có thực sự khách hàng tiềm năng của mình hay hiện diện không?
Sau đó là theo dõi Conversion của từng chiến dịch xem cái nào mang lại hiệu quả cao nhất.

Một số những cách tối ưu đặc trưng của Google HT, Hẹn các bạn trong bài sau về chủ đề: Cách nhắm mục tiêu quảng cáo trong HT.

P/s: Khoe cái hình tối ưu CTR ở dưới. Đang cố gắng làm CTR khủng hơn nữa.

Bài trước thấy có một số các bạn yêu thích bên nguyên về Web!

Hãy like và chia sẻ nhiều hơn, nếu bạn thấy có ích. Cảm ơn rất nhiều!

Đọc tiếp »