Talkshow Vinpearl va Viettel nói chuyện

Lần đầu tiên CT Vingroup Phạm Nhật Vượng "Thò ra khỏi hang"!
(Doanh nghiệp và những người làm kinh doanh nên tham khảo những giá trị được liệt kê ra dưới đây từ Buổi trò chuyện của a.Vượng với tập đoàn Viettel)

1. Biến Vingroup thành một tổ chức học tập
- Chủ tịch trực tiếp chỉ đạo chương trình học tập và tham gia giảng dạy cho cán bộ quản lý hàng tuần
- Mỗi cấp quản lý mỗi tuần phải bỏ ra 1h đào tạo cho nhân viên trong phạm vi quản lý của mình
- 1 năm 1 nhân viên có khoảng 100h đào tạo
- Không đạt chỉ tiêu đào tạo => cắt phúc lợi bổ sung (không phạt)
2. Đa ngành hay một ngành?
- Đa ngành cũng okie, ngành mới thì phải học hỏi
- Người chưa hiểu về ngành vẫn có thể thành công
- Trước hết cần có đam mê, học hỏi
- Lăn xả
- Cần Liều
3. Thuê Tây – Đánh Tây
- Lương cao cũng không làm được
- Do đặc thù thị trường?
- Viettel đang bắt đầu mời Tây
- Tây hơn ta cái gì: khi mọi thứ đều chuẩn chỉ, đúng quy trình
- Ta hơn Tây cái gì: sáng tạo, linh hoạt, quyết liệt, sai thì sửa
- Hiện nay: Tây chỉ là thứ cấp
- Tây dùng chiêu gì ta dùng chiêu tương ứng hóa giải
- Cuộc chiến Tây – Ta rất giằng co, ứng biến chiêu hàng ngày
- Viettel: có thể học được từ Tây xịn (Tây làm chủ lớn)
4. Lý thuyết và Thực tế
- Nhiều chuyên gia tính toán mô hình kinh tế nhưng kém hiểu thực tế
- Nhiều kết quả chạy mô hình chỉ đáng cho vào sọt rác
- KL: Do thiếu thực tế
5. Tinh thần đoàn kết, tương trợ
- Làm sao để kết nối cộng đồng: Lập hội cùng chung định hướng, quê hương…
- Lập hội có kinh phí hoạt động (không cần nhiều)
- Làm việc vì cái Tâm, hỗ trợ lẫn nhau, người đi trước hướng dẫn người mới
- Đoàn kết mọi người dưới 1 ngọn cờ
6. Quy mô – Chiến lược
- Đã làm là làm lớn
- Trở thành người bán buôn, không đi bán lẻ
- Độ phủ lớn, cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường trước khi đối thủ kịp ra tay
- Phân phối: Đến thời điểm chuyển hướng - Lấy nông thôn vây thành thị
- Chiến lược hợp tác: Bài học DN nước ngoài: đoàn kết, giúp nhau cùng đi lên.
- Vingroup bắt tay Tân Hoàng Minh, Sungroup…
7. Chiến lược đầu tư nước ngoài
- Vingroup cũng đang nghiên cứu 1 số thị trường
- Sẽ xây dựng thương hiệu khách sạn đẳng cấp quốc tế ở 1 số nước: Mỹ, Úc…(Làm branding, chấp nhận chi phí).
- Viettel chia sẻ: không nên đi vào thị trường đã phát triển; nên đi vào thị trường chưa/đang phát triển.
8. Marketing
- Không xây dựng đội Sales riêng
- Xây dựng đội ngũ Đại lý, bán ăn hoa hồng (HCM: 20.000 đại lý bán nhà)
9. Outsourcing
- Mạnh dạn sử dụng Outsourcing
- Kiểm soát chất lượng Outsourcing là quan trọng
10. Địa chính trị - Kinh tế
- Không nên vào Ucraina thời điểm này
- Ảnh hưởng của Nga là rất mạnh
11. Tư nhân – Nhà nước (Vingroup-Viettel)
- Viettel là DN Nhà nước nhưng làm như tư nhân (người Viettel tự nhận)
- Tư nhân: không làm được “chém” ngay
- Viettel: không như vậy, không có quyền sinh sát nhân viên.
- Viettel: chỉ làm tốt những lĩnh vực DN Nhà nước làm được; thử lấn sang lĩnh vực tư nhân làm tốt thì chưa tốt (Bán lẻ)
- Hai bên không nhất thiết cần đi song hành: Mỗi bên cần phát huy tối đa thế mạnh của mình
- Hai bên có thể hỗ trợ ưu tiên dùng sản phẩm của nhau
- Hợp tác trên nguyên lý Thị trường: Chốt deal tại bàn: chốt 6ha tại Phạm Hùng mà Vingroup định làm chung cư cho Viettel làm Tổng hành dinh. Bên cạnh hồ nước 14ha đang chuẩn bị đào.
12. Quản trị
- Thay đổi nhân sự liên tục để tạo sức mới
- Thay đổi nhân sự để tránh sức ỳ, tham nhũng, tạo ekip (một số DN khác dùng chiêu luân chuyển cán bộ)
13. Tài chính – Đòn bẩy vốn
- Làm to thì phải vay to
- Có thời điểm đi vay 70.000 tỷ
14. Bất động sản
- Xu hướng tăng giá trong dài hạn là tất yếu
- Thời điểm là quan trọng
- Vẫn phải đi từ Trung tâm rồi mới lan tỏa ra ngoài.
- Chớp thời cơ chiếm lĩnh thị trường
- Chấp nhận tỷ lệ tồn kho
15. Rủi ro
- Rủi ro là tất yếu
- Chấp nhận rủi ro
- Quyết định đầu tư đôi khi cần rất nhanh và liều (trong 12h đồng hồ)
- Với quy mô lớn chắc chắn có tỷ lệ rủi ro đi kèm Vấn đề là cần kiểm soát để giảm thiểu
16. Trách nhiệm xã hội
- Nhiều lĩnh vực chấp nhận lãi thấp, hướng đến xã hội
17. SWOT
- Mỗi tổ chức có 1 sức mạnh riêng, không thay thế được nhau
- Vingroup: Kỷ luật và Sáng tạo, tính chủ động, tự quyết
- Viettel: Kỷ luật, nhân văn
18. Kỷ luật – Sáng tạo
- Viettel thành công nhờ thời điểm, chiến lược tốt, kỷ luật cao
- Đến giai đoạn hiện nay, cần sáng tạo Nhân viên Viettel hiện nay khá khó khăn trong đối đầu
- Nhân viên Vingroup ra ngoài: cũng rất thành công.
19. Nhân sự - Phát triển nhân tài
- Anh Hùng: Làm sao để sinh ra nhiều ông Vượng nữa
- Cần tạo nguồn cán bộ ở các cấp: những người đã phù hợp Văn hóa doanh nghiệp từ nội bộ
- Có lộ trình công danh phù hợp, tích cực đào tạo
- Cần tạo sự cạnh tranh giữa các vị trí
- Sau 3 năm nữa: tự cung tự cấp cán bộ.
- Tỷ lệ thành công: Đào tạo 5 được 1 là thành công
20. Kiểm soát/Thưởng – Phạt
- Hệ thống kiểm soát nhiều cấp: Cần giám sát ngay cả công ty được thuê để giám sát
- Đuổi ngay khi không thực hiện giám sát tốt.
- Phạt công ty giám sát, phạt công ty vi phạm lỗi thi công (cụ thể theo từng mức, từng lỗi nhỏ)
- Phạt: Phạt cả tổ chức (công ty – nhóm), phạt cả cá nhân Trách nhiệm kiểm soát lẫn nhau
21. Văn hóa doanh nghiệp
- Chú ý tới các yếu tố giới tính, sở trường…khi phân công nhiệm vụ; Nữ giới: giỏi Tài chính – Kế toán, kinh doanh, ổn định, chăm chỉ hơn nam giới.
- Ở cấp phó: thường Nữ tốt hơn
- Nam giới: sở trường Kỹ thuật, thi công…
- Đàn ông Vingroup xịn: 1 đàn ông có thể lãnh đạo 7 phụ nữ .
22. Quản trị công ty
- Vingroup đi lên từ gian khổ: A Vượng khởi nghiệp từ sinh viên, phá sản nhiều lần.
- Dần dần đã bài bản hơn khi đi vào sản xuất
- Mỳ tôm: Trong vòng 10 năm doanh số tăng lên 150 triệu USD/năm Đạt điểm tới hạn
- Làm Vinpearl, khách sạn 5 sao, gặp khó khăn
- Tiếp tục làm mạnh, bất chấp khó khăn.
- Khó làm vừa lòng tất cả mọi người
23. Quản trị quan hệ khách hàng
- Lắng nghe phản hồi của khách hàng: tìm chỗ bị chê mà xử lý
- Sử dụng đa kênh để lấy phản hồi, đặc biệt là kênh truyền thông xã hội
24. Tầm nhìn – Sứ mệnh
- Mỗi người Việt Nam phải làm gì để con cháu khác chúng ta bây giờ
- Người Việt Nam đã từng chịu nỗi nhục của một đất nước nghèo hèn
- Cuối cùng thì chúng ta cũng ra đi, di sản còn lại là gì.

----------------------------
1. Lần đầu tiên thấy một ông lớn nhà nước mời tư nhân đến nói chuyện, chia sẻ hay đúng hơn là truyền tải kinh nghiệm thành công. Đã vậy, nhìn vào phông nền còn thấy VinGroup được đặt lên trên. Vâng xin nhắc lại là ông lớn nhà nước ở một chế độ nhà nước độc quyền mà thể hiện thái độ như vậy quả là một việc làm phi thường.

2. Anh Vượng nói đại ý: Các ông kinh doanh VN ông nào cái tôi cũng lớn, chả ai chịu ai, chỉ nhăm nhăm giành miếng bánh, vơ cho đầy túi mình. Nhưng hôm nay hai ông lớn đã rũ bỏ cái tôi, đặc biệt là Viettel, để ngồi với nhau, nói những câu chuyện thiết thực, chân thành, tốt cho doanh nghiệp, cho đất nước, thật là một việc rất đáng trân trọng.

3. Anh V kể: Hồi mới về VN đầu tư làm Vincom HN và Vinperl Nha Trang, thấy to lắm rồi. Nhiều ông khuyên mày làm từ từ thôi, làm to quá, rồi có ngày bị bòm cho phát. CS không thích người giàu quá đâu. Tôi cũng thấy lo rồi cũng hãm lại, làm từ từ. Nhưng mà nghĩ lại thì vài chục năm nữa cũng ra đi, nên cứ liều mà làm tiếp, rồi cũng đến như ngày hôm nay

4. Về câu chuyện tìm tướng giỏi, a V chia sẻ: Không có cách nào khác là phải đào tạo cán bộ nguồn và phải chấp nhận rủi ro. Ko thể đòi đào tạo 100 ông mà có 80 ông thành công được, nhưng xác xuất cao sẽ có 20 ông sẽ thành tướng giỏi. . Anh cũng nói: Ko có tướng nào thuê ngoài về tốt bằng những người đào tạo từ trong hệ thống, quy hoạch cán bộ nguồn từ thấp lên cao, lớp lang bài bản thì sau 1 thời gian sẽ có đủ tướng tài để đánh các mặt trận mới. Khó nhất là để tìm đc người phù hợp văn hóa. Vì vậy ko có cách nào khác là ĐÀO TẠO. Các ông lãnh đạo phải nai lưng ra mà Đào tạo.

5. Một bác tướng của Viettel cũng thành thật chia sẻ: Như anh làm tư nhân, anh quyết 1 phát là đc. Còn chúng tôi quyết gì phải qua đảng ủy, đưa ra tập thể, rất phức tạp. Anh Vượng có đáp lại: Tư nhân cũng có cái khó của tư nhân. Như các anh xin gì cũng dễ, còn bọn tôi bị mấy chục cái giấy phép nó trói buộc.

6. Khi anh Hùng đề nghị Vin bớt xây chung cư lại và dành 1 mảnh đất đẹp xây cho Viettel tòa tháp. Anh Vượng bảo vì đất nước tôi sẽ xây đẹp, nhưng vì đất nước, anh cũng trả bọn tôi theo giá thị trường. Hai anh cười lớn! Quả là một câu nói rất thú vị. Anh Hùng đáp lại rất vui vẻ: Chắc chắn chúng tôi sẽ trả theo giá thị trường.

7. Khi nói về điều kiện để quyết định đầu tư, anh V nói: Ko có gì là chắc chắn cả. Nhưng bạn phải tính: Nếu thua vụ này có chết ko? Nếu thua ko chết, cân đối lực lượng thấy làm được thì phải liều mà làm thôi.

8. Đừng sợ bọn Tây. Chúng nó chỉ phát huy năng lực khi điều kiện làm việc hoàn hảo, chuẩn mực thôi. Còn rơi vào các tình huống khác là chúng nó ngồi nghĩ. Đợi mày nghĩ xong thì bọn tao cũng chết rồi. Người Việt mình có thừa sự khéo léo, linh hoạt để xử lý các vấn đề nảy sinh mà tây chịu chết.

9. Anh có nỗi sợ gì không? Sợ chứ, các bạn biết rồi đấy, sống ở VN có muôn vàn nỗi sợ. Ra đường đá rơi vào đầu cũng chết. Rồi bỗng một hôm một vị nào đó khó ở, mình cũng chết. Mình thấy câu này rất đáng chú ý: "Một vị nào đó khó ở"....

10. Nói về dùng người. Anh V kể: Tướng ở VIn phải đa năng hết. Có dự án thuê tây vào làm. Tiêu cả đống tiền mà ko thành công. Cuối cùng anh giao cho 1 chị Phó chủ tịch chuyên về kiểm soát chuyển sang làm giám đốc kinh doanh. Chị chỉ biết giấy tờ chứ có thạo thương trường đâu? Nhưng lúc đó tất cả phải xúm vào giúp. Chấp nhận rủi ro, mày mò làm. Lúc đầu chẳng biết gì, nhưng cũng chẳng biết sợ, cứ liều xông vào làm và bây giờ đã có thể nói là thành công.

Đọc tiếp »

Mục tiêu doanh nghiệp và mục tiêu marketing

Mục tiêu kinh doanh

Một doanh nghiệp bắt đầu hình thành vào một thời điểm nào đó với một số nguồn tài nguyên (nhân, vật lực) và mong muốn sử dụng những nguồn tài nguyên nầy để đạt được một điều gì đó. Điều mà doanh nghiệp muốn đạt được tức là mục tiêu của doanh nghiệp vốn được mô tả như là một đích đến mong muốn và thường là dưới dạng một mức lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận làm hài lòng cổ đông cũng như chủ đầu tư. Lợi nhuận là tiêu chí để đánh giá hiệu quả của việc sử dụng nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. Và cách làm như thế nào để đạt được những mục tiêu nầy thì đó chính là chiến lược của công ty.

Điều nầy có nghĩa là những mong muốn được đề cập như là tăng thị phần, tạo ra một hình ảnh thương hiệu mới, đạt được x% tăng trưởng về doanh số .v.v. thực tế là chiến lược ở cấp công ty. Trên thực tế, công ty điều hành hoạt động kinh doanh thông qua các bộ phận chức năng, cho nên những gì được gọi là chiến lược ở cấp công ty trở thành mục tiêu trong phạm vi bộ phận chức năng.

Mục tiêu marketing

Từ quan điểm trên, mục tiêu marketing là những số liệu cụ thể về cái mà doanh nghiệp bán (sản phẩm, dịch vụ, giải pháp) và bán cho ai (thị trường). Cụ thể như:

Doanh thu và lợi nhuận
Thị trường và thị phần
Thương hiệu và định vị thương hiệu
Một cách nhìn khác của mục tiêu marketing:
Duy trì phát triển kinh doanh.
Tạo sự khác biệt cho thương hiệu
Tối ưu hóa lợi nhuận
Duy trì và cải thiện quan hệ khách hàng
…
Từ những mục tiêu chung nói trên, các CMO triển khai cụ thể tùy thuộc vào tình hình của từng công ty.

Đặt mục tiêu như thế nào?
Có những mục tiêu đặt ra nghe rất to tát, nhưng thực ra chỉ để cho có mục tiêu vì ngay chính người đặt ra mục tiêu ấy biết rằng sẽ không bao giờ đạt được. Lại có những mục tiêu đặt ra nghe có vẻ rất kêu nhưng rồi có đạt được hay không cũng không ai kiểm chứng được. Lại có những mục tiêu đặt ra mà người đặt ra có tình “chơi chữ”, hay nói cụ thể hơn là muốn hiểu kiểu gì cũng được và chẳng biết đến bao giờ mới đạt được.

Trong marketing xác định một mục tiêu cụ thể là một yêu cầu tiên quyết để có thể xây dựng một chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể còn giúp cho người làm marketing có thể đo lường hiệu quả của việc thực hiện chiến lược marketing của mình. Ngoài ra, việc đặt ra một mục tiêu cụ thể, khả thi còn thể hiện trình độ và sự quyết tâm của người làm marketing.

Những mục tiêu chung chung đại khái như “phấn đấu tăng thị phần”, “phấn đấu kinh doanh đạt hiệu quả cao”, “tăng doanh số so với năm trước” hay khá kêu như “giành thị phần của đối thủ cạnh tranh”, “trở thành một trong những sản phẩm hàng đầu” v.v. đều sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu bởi vì đích đến của họ quá mơ hồ.
Đồng ý là hầu hết các chiêu thị mà marketing tung ra đều nhắm đến tăng thị phần, tăng doanh số, nhưng vấn đề là tăng bao nhiêu? cần thời gian bao lâu để đạt được? Để tăng 5% doanh số thì công sức vốn liếng cần đầu tư thể hiện qua chiến lược marketing sẽ khác với mục tiêu tăng 200% doanh số.

S= Specific: Cụ thể, rõ ràng.
Mục tiêu phải thật cụ thể. Chẳng hạn nếu là nhằm tăng thị phần thì là tăng bao nhiêu phần trăm? Tăng doanh số thì phải cụ thể là bao nhiêu USD/Đồng? Cần bao nhiêu lâu, ngày, tháng năm nào kết thúc? Bằng cách nào? Nguồn vốn, nhân lực từ đâu?…

M= measurable: Có thể đo đếm được.
Mục tiêu đưa ra phải có đơn vị, con số cụ thể để có thể đo đếm được. Chẳng hạn như %; USD/Đồng; giờ, ngày, tháng; kg; tấn; lược khách v.v. để đến khi kết thúc năm, kết thúc chương trình, kế hoạch có thể xác định được ngay là đạt hay không đạt mục tiêu đề ra.

A= Achievable: Có thể đạt được.
Mục tiêu đặt ra cần phải vừa đủ cao để tranh thủ khai thác hết tiềm năng thị trường và tận dụng hết năng lực của doanh nghiệp, nhưng cũng phải thực tế ở mức có thể đạt được. Bởi nếu đặt ra mục tiêu mà ngay từ đầu mọi người đều có thể nhận ra ngày là có cố cách mấy cũng chẳng bao giờ đạt được thì sẽ chẳng ai cố gắng làm gì.

R= Realistic: Thực tế.
Mục tiêu đặt ra phải sát với năng lực và phải thực tế, liệu bạn có có đủ tài nguyên nhân vật lực để đạt được mục tiêu ấy hay không? Muốn thế người đưa mục tiêu phải am hiểu thị trường, phải biết người, biết ta.

T= Timed: Có hạn mức thời gian.
Bạn cần bao lâu để đạt được mục tiêu đề ra. Ngày tháng năm nào?

Một số ví dụ về mục tiêu SMART:
Đạt được tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần 20% vào trước cuối tháng 12 năm 2009. (mục tiêu về lợi nhuận)
Đạt 25% thị phần của thị trường cà phê hoà tan vào trước cuối năm 2009. (mục tiêu thị về thị phần)

Đọc tiếp »

10 sự khác biệt tạo nên khoảng cách giữa tầng lớp trung lưu và giàu có

Trong khi tầng lớp trung lưu sống thoải mái, chi tiêu tương đương với số tài sản sở hữu, người giàu lại vật lộn với công việc, thách thức và luôn nghĩ cách để tăng gia sản.


Tầng lớp trung lưu sống thoải mái, người giàu vật lộn với công việc

Những người trung lưu, họ thường an phận với công việc của bản thân, ngại thay đổi và luôn bằng lòng, trong khi tầng lớp giàu có thì khác. Họ luôn bận rộn với lịch trình dày đặc. Bắt đầu kinh doanh riêng là chấp nhận đối mặt với nguy cơ rủi ro, nhưng nếu không như thế, họ khó mà thành công được. Trong đầu tư, những gì đến dễ dàng hiếm khi có lợi nhuận. Bởi vậy, người giàu luôn phải “vật lộn” với công việc, thậm chí phải trải qua nhiều thất bại mới có thể thành công.

Tầng lớp trung lưu sống bằng tài sản, người giàu sống để tăng tài sản

Bạn sẽ không bắt gặp các triệu phú trong một chiếc xe hơi 100.000 USD hay ngôi nhà hàng triệu USD. Người giàu không bao giờ dùng tiền để tạo ra các khoản nợ, họ chỉ chi tiền nhằm tăng lượng tài sản và sống dưới mức tài sản sở hữu, dù đó là con số không hề nhỏ. Không ít tỷ phú sử dụng những chiếc xe, ngôi nhà cũ và không mua mới ngay cả khi có đủ khả năng. Trong khi tầng lớp trung lưu thường lựa chọn cuộc sống và cách chi tiêu tương đương tài sản họ có.



Thay vì tiêu tốn vào siêu xe, người giàu có thường nghĩ cách để kiếm ra thật nhiều tiền.

Trung lưu leo từng bước trên bậc thang sự nghiệp, còn Giàu có sở hữu những bậc thang đó

Nhà đầu tư Robert Kiyosaki từng khẳng định: “Những người giàu nhất thế giới tìm kiếm và xây dựng mạng lưới. Tất cả những người khác thì tìm kiếm công việc”.

Đúng vậy, tầng lớp trung lưu có xu hướng làm việc cho người khác. Họ cần có một công việc và sự nghiệp. Trong khi đó, người giàu sở hữu các doanh nghiệp và “bậc thang thăng tiến” của tầng lớp trung lưu. Người giàu hiểu, họ cần thêm lao động để kiếm được nhiều tiền hơn.

Tầng lớp trung lưu làm bạn với tất cả mọi người, người giàu chọn một cách khôn ngoan

Tầng lớp giàu có hiểu, khi bao quanh là những người thành công, họ cũng sẽ như vậy và ngược lại. Thu nhập của mỗi thường là thu nhập trung bình của ba người bạn thân nhất. Bởi vậy, tỷ phú Warren Buffett từng đưa ra lời khuyên: “Bạn nên chơi với những người giỏi hơn, chọn giao lưu với những người có tính cách tốt hơn và bạn sẽ thay đổi theo chiều hướng ấy".

Trung lưu làm việc để kiếm sống, còn người giàu để học hỏi

Tầng lớp trung lưu thường dễ dàng bị thuyết phục thay đổi công việc khi ai đó trả cho họ nhiều tiền hơn. Nhưng người giàu hiểu, làm việc không phải về tiền bạc, đặc biệt là trong những năm đầu.

Khi bạn còn trẻ, làm việc để học hỏi, không phải để kiếm tiền. Muốn giàu có, bạn cần phải làm việc để học hỏi các kỹ năng cần thiết chứ không phải tìm kiếm công việc có mức lương cao.

Tầng lớp trung lưu có nhiều thứ, người giàu có tiền

"Nhiều người dành số tiền họ không kiếm được để mua thứ không thực sự cần thiết nhằm ăn thua với người mà họ không thích" và tầng lớp trung lưu là như vậy.

Đối với người giàu, họ muốn tiền nhiều hơn mọi thứ. Nếu mua sắm quá tay, tài sản sẽ giảm mà họ luôn muốn “hái ra tiền” nên sẽ chỉ dành để đầu từ vào kinh doanh có lãi. Đó là lý do tỷ phú Warren Buffett vẫn sống trong ngôi nhà mua vào năm 1958 với giá 31.500 USD.

Trung lưu tập trung vào tiết kiệm, người giàu tập trung vào thu nhập

Tiết kiệm quan trọng, đầu tư quan trọng hơn nhưng kiếm tiền mới là nền tảng. Bạn hiểu bản thân cần phải tiết kiệm và đầu tư nhưng để thực sự đạt được mục tiêu ấy, bạn cần phải kiếm được nhiều tiền hơn. Người giàu hiểu điều này, họ luôn tạo ra nhiều con đường để kiếm bộn tiền. Nếu bạn thực sự muốn trở nên giàu có, hãy dựa vào khả năng kiếm tiền chứ không phải khả năng tiết kiệm.

Tầng lớp trung lưu nhìn tiền qua con mắt tình cảm, người giàu qua con mắt logic

Trong cuốn sách “Người giàu suy nghĩ như thế nào”, Steve Siebold đã phỏng vấn hơn 1.200 người giàu nhất thế giới trong vòng 30 năm, và theo ông, có hơn 100 sự khác biệt trong cách người giàu nhìn vào tiền so với tầng lớp trung lưu. Một trong những khác biệt đó là lớp trung lưu thấy tiền thông qua con mắt của cảm xúc, nhưng người giàu lại qua sự logic.

Đưa ra quyết định tài chính dựa trên yếu tố cảm tính sẽ làm hỏng mọi thứ. Cảm xúc khiến mọi người mua cao, bán thấp, tạo ra giao dịch kinh doanh nguy hiểm nên cần được kiểm soát và tìm đến logic.

Tầng lớp trung lưu đánh giá thấp tiềm năng của mình, tầng lớp giàu có đặt ra những mục tiêu lớn

Tầng lớp trung lưu thiết lập mục tiêu khác hẳn người giàu khi an toàn và có thể dễ dàng đạt được. Ngược lại, người giàu đặt ra những mục tiêu vô cùng khó khăn, thậm chí là điên rồ, nhưng họ luôn thích thử thách bản thân và tin mình có thể đạt được.

Tầng lớp trung lưu tin tưởng vào làm việc chăm chỉ, những người giàu có tin vào đòn bẩy

Làm việc chăm chỉ là một điều cần thiết cho tất cả chúng ta. Tuy nhiên, vấn đề là làm việc chăm chỉ một mình hiếm khi khiến bạn trở nên giàu có. Bạn phải sử dụng đòn bẩy để đạt tới đỉnh cao sự nghiệp và thành công, có nhiều thời gian tự do dành cho những công việc quan trọng cho kinh doanh và cuộc sống.

Đọc tiếp »

Khai lầm khi khởi nghiệp

Đọc tiếp »

Khái quát Mô hình và Chiến lược 7P Marketing Lưu

Dựa vào kinh nghiệm và sự đúc kết nguyên lý marketing hiện đại, công trình nghiên cứu trong 5 năm (1999-2004) chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang đã xây dựng một mô hình quản trị marketing đơn giản nhưng xúc tích và dễ hiểu mà hầu hết các nhà quản trị doanh nghiệp đều nắm bắt không quá khó khăn, áp dụng linh hoạt trong doanh nghiệp của mình trong việc xác lập bộ máy, xây dựng chiến lược và tìm ra những đối sách cạnh tranh hiệu quả toàn diện cho thương hiệu sản phẩm và cho cả doanh nghiệp.

Cơ sở hình thành mô hình 7P

Chúng ta gọi thời đại marketing là giai đoạn bắt đầu từ nửa sau thế kỷ 20 khi mô hình kinh doanh chuyển từ định hướng sản xuất sang định hướng thị trường và sau này nói chính xác hơn là định hướng khách hàng (chính xác hơn nữa là khách hàng tiêu dùng). Lộ trình chuyển đổi tư duy kinh doanh này hình thành một loạt các khái niệm và định nghĩa mới giúp marketing thực sự trở thành một môn khoa học ứng dụng hiệu quả.

Trong những thập kỷ gần đây, những doanh nghiệp thành công và bền vững đều là doanh nghiệp định hướng marketing (gọi là marketing-oriented company), khác với hai thế lực doanh nghiệp khác là “doanh nghiệp thành công nhờ chính sách nhà nước” và “doanh nghiệp thành công dựa vào nguồn tài nguyên”. Tuy nhiên hẳn quý vị cũng đồng ý với chúng tôi rằng các thế lực này không phải là mục tiêu để chúng ta nghiên cứu, để noi gương hay theo đuổi trong tiến trình phát triển bền vững của các doanh nghiệp.

Mô hình Marketing 7P - từ Tầm nhìn đến thực tiễn Quản trị

Quá trình này được đối chiếu về lý thuyết từ nhận thức của quản trị doanh nghiệp từ mô hình “5 thế lực” của Michael Porter lấy doanh nghiệp làm chủ thể, sang mô hình “4P” lấy “khách hàng” làm trọng tâm mà Philip Kotler đã đúc kết. Các phép toán vĩ mô càng ngày càng trở nên rắc rối và khó hiểu theo sự tăng trưởng mức độ phức tạp của nhu cầu tiêu dùng. Bên cạnh đó là sự chuyển đổi trong nghiên cứu tâm lý từ quan điểm tâm sinh lý cá nhân (Pavlov và Sigmund Freud) sang Tâm lý Nhân văn mang tính cộng đồng của Abraham Maslow. Sự hiểu biết của chúng ta về Con người dưới góc độ tâm lý và nhu cầu mặc dù vẫn còn nhiều bí ẩn nhưng rất nhiều quy tắc ứng xử mang tính cộng đồng đã được ghi nhận dưới sự phân tích thống kê. Tuy nhiên Tương lai là một bí ẩn lớn nhất mà càng ngày nhà doanh nghiệp càng không thể chủ quan. Cả Michael Porter và các học giả Marketing ngày nay đều có chung quan điểm rằng chiến lược đúng là đi tìm “con đường riêng” cho mình để đáp ứng nhu cầu đa dạng và luôn bí ẩn của Con người.

Cả Michael Porter và các học giả Marketing ngày nay đều có chung quan điểm rằng chiến lược đúng là đi tìm “con đường riêng” cho mình để đáp ứng nhu cầu đa dạng và luôn bí ẩn của Con người.

Có ít người thừa nhận marketing ở cấp độ triết học. Họ cho rằng Tiếp thị là những trò rẻ tiền và khuyến dụ con người làm những việc mà người ta không mong muốn. Chúng tôi muốn cảnh báo với cộng đồng rằng Marketing là một ngành học thuật đã được nâng tầm triết lý, trong đó Brand Marketing là một đỉnh cao. Bản thân marketing không tự xác lập sứ mệnh cho mình mà Con người là động lực hình thành sứ mệnh của khoa học tiếp thị (hiểu theo nghĩa rộng).

Ngày nay lĩnh vực nào cũng có thể ứng dụng marketing, miễn là nó xác lập sứ mệnh phục vụ con người và vì sự phát triển của loài người. Marketing giúp hình thành Sản phẩm hay cách thức để thỏa mãn Nhu cầu của Con người; không những thế marketing giúp con người nhận ra những khát vọng (Nhu cầu chưa được thỏa mãn) để thúc đẩy họ vươn lên; marketing giúp con người nhận rõ bản thân mình với những người xung quanh, giữa sản phẩm (lợi ích, giá trị) này với sản phẩm (lợi ích, giá trị) khác.

Bởi vậy quý vị hẳn sẽ không ngạc nhiên khi Al Ries (học giả nghiên cứu marketing nổi tiếng Mỹ, thế hệ tiếp nối Philip Kotler) so sánh sự tiến bộ của brand & marketing song hành với thuyết tiến hóa của Darwin trong nhận thức của con người về thế giới vật chất, mối quan hệ trao đổi giữa các cá thể trong cộng đồng và việc xác lập vị thế cá nhân trong cộng đồng.

Mô hình 7P

Mô hình Marketing 7P là một trong những lý thuyết theo xu hướng nâng cao vị thế của marketing trong quản trị doanh nghiệp và quản trị tổ chức.

Mô hình Marketing 7P này bao gồm 3 nấc: nấc 1 là “4P” tức 4 yếu tố cơ bản trong quản trị marketing. Đó là nhóm các giải pháp (hay chiến lược) Sản phẩm, từ ý tưởng cho đến sản xuất ra sản phẩm, trong đó không quên định nghĩa sản phẩm là một tập hợp các lợi ích; Nhóm kế tiếp là các giải pháp Giá, từ chi phí cho đến chiết khấu phân phối và giá tiêu dùng; Kế đến là các giải pháp về phân phối và bán hàng và sau cùng là các giải pháp Quảng bá thương hiệu sản phẩm (nên nhớ là quảng bá thương hiệu, trong đó có sản phẩm, chứ không phải quảng bá sản phẩm).

Trong tư duy mới của brand marketing chúng tôi đã nâng cấp các khái niệm của 4p (marketing mix) dưới góc nhìn mới với những điểm chính sau đây:

P1. Sản phẩm

Định nghĩa mới và bao trùm cho khái niệm marketing đối với sản phẩm: sản phẩm là tập hợp các lợi ích.

Định nghĩa này áp dụng cho mọi thể loại và dạng thức sản phẩm, mặc dù định nghĩa sản phẩm theo cách phân loại luôn cần thiết, nhưng một định nghĩa chung này sẽ bao quát marketing cho tất cả mọi lĩnh vực, miễn là nó xác lập sứ mệnh phục vụ cho con người.

Theo định nghĩa này chúng ta không phải tách biệt marketing cho sản phẩm hay dịch vụ, marketing cho công nghiệp hay B2B và marketing cho hàng tiêu dùng và B2C. Một sản phẩm khi được khách hàng công nhận, cụ thể hơn là sự dịch chuyển khái niệm Lợi ích sang khái niệm Giá trị của cùng một thực thể, và bắt đầu hình thành trạng thái Thương hiệu theo mức giá trị mà khách hàng công nhận.

P2. Giá bán

Định nghĩa mở rộng của khái niệm giá bán sẽ trở thành chuỗi-giá-trị hay đúng hơn là chuỗi-chi-phí.

Chẳng hạn trong Nông nghiệp, chuỗi này bắt đầu từ sản phẩm nông nghiệp cơ bản bao gồm chi phí đầu vào của giống, đất dai, chăm sóc canh tác và chi phí thu hoạch. Sau đó là chi phí chế biến thành các sản phẩm tinh hơn, và sau cùng là chi phí cho quảng bá và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng. Toàn bộ quá trình này đều ảnh hưởng chuỗi-chi-phí và đó là vấn đề chiến lược cạnh tranh của P2. Price, được nói tóm gọn là cost & pricing hay Lợi ích kinh tế mang lại cho khách hàng và người tiêu dùng. Hơn nữa marketing còn nhận thấy mới tương quan giữa P1 và P2 rất mật thiết và tương hỗ thông qua khái niệm phân khúc và định vị, theo đó sản phẩm định vị cho phân khúc cao cấp yêu cầu những lợi ích cao hơn với chi phí sản xuất và dịch vụ cao hơn và ngược lại một sản phẩm hướng đến khách hàng bình dân sẽ cần có chi phí thấp hơn để kiếm lãi khi bán giá thấp.

P3. Phân phối

Được nâng cấp tự khái niệm Place là nơi chốn bán hàng, Phân phối là cả một hệ thống hay mạng lưới bán hàng được tổ chức chuyên nghiệp và hiệu quả.

Phân phối là mang sản phẩm đến với khách hàng một cách hiệu quả nhất, nhưng (cái này mới) có thể mang khách hàng đến với sản phẩm một cách tiện lợi nhất. Quá trình này nên gọi là chiến lược phân phối 2 chiều. Trong định nghĩa mới không thể thiếu khái niệm Kênh phân phối, là địa nghĩa của chiều dọc hay liên kết dọc. Mỗi một kênh thích hợp với một định vị sản phẩm khác nhau, đó là tính ưu việt của marketing khi tập hợp cả hệ thống chức năng marketing khác nhau định hướng bởi cặp khái niệm kỳ diệu là Phân khúc & Định vị, hơn thế là Phân khúc & Định vị đa sản phẩm. Bổ sung vào khái niệm Phân phối là Quản trị Bán hàng, một tập hợp các tầng nấc nhân sự theo địa bàn, theo kênh và theo chức năng, còn kể đến trách nhiệm phối hợp với lực quản trị marketing trung tâm hài hoà Lực Đẩy (P.3) và Lực Kéo (P4.).

P4. Quảng bá

Giới truyền thông hay nhầm lẫn marketing với quảng cáo do chỉ nhận thấy trách nhiệm marketing là quảng cáo truyền thông, đây là thiếu sót rất phổ biến.

Giới truyền thông hay nhầm lẫn marketing với quảng cáo do chỉ nhận thấy trách nhiệm marketing là quảng cáo truyền thông, đây là thiếu sót rất phổ biến. Quảng bá là sứ mệnh cấp tiến khi hình thành bởi marketing và bị lạm dụng bởi quảng cáo thường bị những quan điểm bảo thủ chỉ trích vì cho rằng có khả năng lừa dối hay tăng chi phí. Đó là những quan điểm hình thành khi chưa nắm chiến lược tổng quan hay bị phân tích bởi những người làm marketing thiếu kinh nghiệm hay phiến diện.

Với định nghĩa thương hiệu bao trùm sản phẩm (khác với định nghĩa thương hiệu của WIPO), Quảng bá Thương hiệu chính là quảng bá một sản phẩm, hay đưa ra lời hưá với khách hàng một cách sáng tạo. Riêng điều này cũng cần đánh giá liên quan đến đạo đức và trách nhiệm của thương hiệu hay doanh nghiệp. Chính yếu tố sáng tạo gây tranh cãi nhiều nhất và cũng là yếu tố hấp dẫn của marketing.

Cuối cùng Quảng bá, với chức năng quản trị tạo ra Lực kéo, cần hài hoà mật thiết với Lực Đẩy. Việc hình thành cơ cấu Lực Kéo & Lực Đẩy với khái niệm marketing above vs. below-the-line là cơ sở của quản trị thương hiệu, khác với quản trị marketing trước đây.

Ở cấp độ 2 (nấc 2), chúng ta quan tâm đến hai nhóm giải pháp lột tả tinh thần cơ bản của quản trị, đó là yếu tố Con người (P5) và yếu tố Hệ thống (P6).

P5. Con người

Chiến lược Nhân sự ở mỗi công ty cần phải được nhìn nhận dưới gọc độ Marketing. Ngày càng có nhiều các phương pháp tiếp thị định hướng con người.

PR được vận dụng triệt để ngay từ những năm đầu họat động được phân tách bởi PR đối ngoại và PR đối nội. PR đối ngoại (External PR) nhắm đến việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ và hệ thống chăm sóc khách hàng (CRM) đối với Nhà Phân phối, giới Báo chí; các Liên đo àn thể thao và các đơn vị sở hữu Truyền thông. PR đối nội (Internal PR) nhắm đến việc chăm sóc từng cá nhân và gia đình nhân viên làm việc cho công ty ở mọi cấp bậc công việc. Công ty có những chính sách đãi ngộ và hiếu hỉ cho từng nhân viên và giá đình tùy theo quá trình công hiến của họ; những nhân viên làm việc gắn bó với công ty được khen thưởng theo nấc thâm niên mà họ đã gắn bó với công ty. Đặc biệt Ngày hội Gia đình hàng năm của toàn thể cán bộ nhân viên công ty được tổ chức hết sức ấn tượng tạo ra không khí đoàn kết thân mật… tất cả tạo ra niềm kiêu hãnh của nhân viên và gia đình họ đối với những người xung quanh.

Theo hệ thống “7P” nhóm giải pháp này nằm trong phạm trù P5 (People); và nói theo ngôn ngữ brand marketing thì mỗi cá nhân và gia đình Nhân viên cũng được “gắn nhãn” với thương hiệu chung của doanh nghiệp cũng như các thương hiệu sản phẩm mà họ đang nỗ lực gầy dựng từng ngày ở mọi nơi mọi lúc.

P6. Quy trình

Gộp chung gồm quy trình hệ thống, hay tính chuyên nghiệp, tức process hay professionalism. Doanh nghiệp phát triển luôn đặt những quy trình quản trị (điển hình là ISO:9001) làm hệ thống quản trị làm nến tảng để thể chế hóa bộ máy làm việc, giúp luật hóa trách nhiệm cá nhân hay nói đúng hơn là “minh bạch hóa” vai trò và phạm vi trách nhiệm của từng người để cá nhân thấy rõ nhiệm vụ và quyền hạn của mình trong một tập thể quản trị. Tuy nhiên sự vận dụng hệ thống quản trị chuẩn mực (theo ISO) ở một số doanh nghiệp có hàm lượng chất xám va hạm lượng dịch vụ cao hay mang nhiều tính sáng tạo xem ra không chứng minh được hiệu quả.

Marketing 7P giải thích hiện tượng này bằng một luận điểm rất cơ bản đó là xem tổ chức doanh nghiệp cũng là một sản phẩm trong đó người lao động thụ hưởng hai nhóm lợi ích (hay giá trị) là lý tính và cảm tính (rational và emotional). Nếu một doanh nghiệp có hệ thống quản trị (thể hiện qua sản phẩm đầu cuối mà doanh nghiệp tạo ra) thiên về lý tính hơn thì khả năng áp dụng các quy trình ISO (kinh điển) sẽ hiệu quả hơn; ngược lại nếu hệ thống quản trị doanh nghiệp thiên về sản xuất ra các sản phẩm cảm tính (dịch vụ, văn hóa nghệ thuật, truyền thông…) thì khả năng áp dụng quy trình quản trị kinh điển cần phải kết hợp với các biện pháp kích thích sáng tạo và mở rộng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc (tức sản phẩm làm ra) một cách linh hoạt hơn thì nhân viên (người lao động trí tuệ) sẽ không cảm thấy bị gò bó và cảm nhận được đẳp cấp của nhà quản trị, từ đó mới thu hút họ là việc.

Nói cách khác một quy trình ISO kinh điển liệu có thể quản lý quy trình sáng tạo (sản xuất) ra một tác phẩm âm nhạc hay không? Đó là một trong những tình huống thử thách điển hình đối vớ các quy trình chuẩn hóa quản trị theo tư tưởng thuần lý tính mà các mô hình quản trị marketing ngày nay có thể khắc phục, trong đó “7P” là một điển hình.

P7. Triết lý

Ở cấp độ 3 (nấc 3), chúng ta tìm hiểu vai trò của tư tưởng, triết lý, văn hóa trong một tổ chức, hay cụ thể là trong một doanh nghiệp. Các giải pháp ở cấp độ này thể hiện bởi sứ mệnh hay tầm nhìn của doanh nghiệp, của thương hiệu; văn hóa, những thói quen ứng xử và chuẩn giá trị trong doanh nghiệp, cũng như giữa thương hiệu ứng xử trước cộng đồng; tư tưởng, tầm nhìn và giá trị của tổ chức cũng cần phải được thông đạt một cách hiệu quả đến với toàn thể cá nhân trực thuộc (stake holder) và kể cả đối với cộng đồng trong đó dĩ nhiên là có khách hàng, người tiêu dùng, đối tác, người thân của họ, hay nói rộng hơn là của to àn xã hội.

Trong chiến lược phát triển bền vững, mô hình 7P càng ngày càng chứng minh hiệu quả của nó.

Phạm vi ứng dụng của mô hình 7P marketing.

Mô hình marketing 7P có thể được ứng dụng trong khá nhiều lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên bằng sự cẩn trọng cần thiết đối với những lý thuyết mới, chúng tôi không mạnh dạn khẳng định mô hình “7P” có thể đáp ứng tất cả các dạng thức thự tiễn, và trong phạm vi hạn hẹp của bài viết cũng không thể đặt ra tất cả những điều kiện cần của mô hình này. Mô hình “7P” chỉ thực sự mang lại hiệu quả đối với doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh lành mạnh không có (hoặc ít có) sự can thiệp của các cơ chế tạo độc quyền hoặc không lành mạnh (unfair trade).

Một số lĩnh vực mà “7P” có thể đáp ứng một cách hiệu quả như sau:

(1) Giải pháp Chiến lược Marketing Toàn diện

Một tập hợp giải pháp chiến lược marketing toàn diện có thể được xem là một bộ giải pháp chìa khóa sử dụng cho tòan thể chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Ở cấp độ này marketing đóng góp chiến lược cho tất cả các mặt họat động của doanh nghiệp, và hiếm có một bộ giải pháp nào có thể thay thế hiệu quả.

Tuy nhiên việc lượng hóa toàn bộ hệ thống bảy nhóm giải pháp như đã đề cập trong phần giới thiệu “7P Marketing” không phải là mục tiêu nội dung đề cập trong bài viết này, và phần nhiều chúng tôi chưa có tham vọng biến nó thành một bộ công cụ (toolkit) mẫu có thể nhân rộng và thương mại hóa kiểu như ISO 9001 hay Balance Scorecard. Dù sao đây chỉ là một bộ giải pháp tòan diện dành riêng cho các quản trị gia trung cao cấp đi lên từ các vị trí then chốt của doanh nghiệp, tổng công ty hay tập đoàn.

Chúng tôi mạnh dạn khuyến khích sự phối hợp hiữa tinh thần giải pháp chủ đạo của “7P” với hệ thống chuẩn mực quản trị phổ biến hiện hành để tối ưu hóa hiệu quả của quản trị, với điều kiện và chỉ trong điều kiện doanh nghiệp (hay tổ chức) xác định lấy những mục tiêu thị trường, khách hàng và ngừơi tiêu dùng (hay một cộng đồng cụ thể) làm trọng tâm.

(2) Cơ sở Lượng hóa Mục tiêu và Gía trị Doanh nghiệp

Chúng tôi mạnh dạn khuyến khích sự phối hợp giữa tinh thần giải pháp chủ đạo “7P” với hệ thống chuẩn mực quản trị phổ biến hiện hành để tối ưu hóa hiệu quả của phương pháp, với điều kiện và chỉ trong điều kiện doanh nghiệp (hay tổ chức) xác định lấy những mục tiêu thị trường, khách hàng và người tiêu dùng (hay một cộng đồng cụ thể) làm trọng tâm. Trong đó chúng ta cần lưu ý rằng lượng hóa là một tiêu chí quan trọng của quản trị hiệu quả và chuyên nghiệp.

Xét về khía cạnh giá trị, khái niệm P7 (philosophy) chính thức hình thành luận điểm chứng minh một tổ chức cần có một tinh thần chủ đạo và giá trị gốc để mọi cá nhân nhắm đến. Tổ chức ở đây hòan toàn có để được định dạng với quy mô từ Gia đình, Doanh nghiệp, Công đồng Làng xã, Hiệp hội, Tôn giáo cho đến phạm trù Quốc gia và Quốc tế.

(3) Cơ sở Lượng giá Thương hiệu và Đánh giá Doanh nghiệp

Marketing Audit là lĩnh vực hóc buá của marketing quản trị. Chỉ có những anh em làm marketiung lâu năm mới có điều kiện trải nghiệm ứng dụng Marketing Audit và Brand Audit, và cũng chỉ áp dụng tại các hệ thống marketing chuyên nghiệp cao mà thôi. Trong năm 2013 (mới cập nhật) chuyên gia cũng có dịp tham gia đào tạo đề tài này cho Vina Acecook. Hệ thống “7P Marketing” cũng là cơ sở vững chắc để các chuyên gia lượng giá thương hiệu (brand valuation) tiến hành đánh giá marketing (audit) và lượng giá thương hiệu (valuation) một cách toàn diện. Đây là việc làm hết sức cần thiết trong tiến trình cổ phần hóa doanh nghiệp hay định giá tài sản thương hiệu nhằm các mục đích chuyển nhượng hay nhượng quyền. Đối chiếu với hệ thống marketing audit hiện hành (phổ biến nhất là của William M. Pride), hệ thống “7 yếu tố” ở đây cũng tìm được tiếng nói chung bởi các định nghĩa và phạm vi đánh giá xét tổng hòa phần nhiều là giống nhau.

Mô hình áp dụng 7P Marketing trong Audit đánh giá tổng quan hiện trạng công ty.

(4) Chuẩn mực hay hình mẫu của một Marketing Plan

Lâu nay chúng ta đề cập rất nhiều đến kế họach marketing tòan diện, nhưng rất thiếu cơ sở để xác định một hình mẫu của Kế Hoạch Marketing. Như vậy một kế hoạch marketing đầy đủ là kế hoạch mà trong đó bao gồm cả “7 nhóm giải pháp” được lượng hóa theo tiêu chí SMART (*). Nhóm 7 giải pháp bao gồm:

(1) các giải pháp sản phẩm mới, sản phẩm toàn diện (lý tính & cảm tính), những điểm độc đáo của sản phẩm và cơ cấu các sản phẩm; cần lưu ý dưới quan điểm của tiếp thị thương hiệu một sản phẩm được xem là hoàn chỉnh sẽ được xem là một thương hiệu;

(2) hoạch định giá (kể cả chi phí) chiết khấu kinh doanh hay phân tích những lợi ích kinh tế mà một sản phẩm (dù nằm bất cứ dạng thưc nào) có thể mang lại cho con người. Chẳng hạn một chương trình truyền thông xã hội chủ đề “tiết kiệm điện” có thể thuyết phục cộng đồng bằng sự thông đạt những dữ liệu “mỗi gia đình tiết kiệm một bóng đèn thì cả nước sẽ tiết kiệm 30 triệu KW điện năng” và dữ liệu này sẽ giúp người dân thấy rõ lợi ích “kinh tế” của việc thực hiện hành vi trách nhiệm của mình.

(3) hoạch định phân phối cần thiết trong “tất cả” các kế hoạch marketing thực thi sứ mệnh “mang một sản phẩm, dịch vụ, lợi ích…” đến với con người (khách hàng, người tiêu dùng, công chúng…).

(4) promotion (xin lưu ý) được hiểu là quảng bá (thương hiệu sản phẩm) chứ không phải là quảng bá sản phẩm và cũng không phải là khuyến mãi (sales promotion). Quảng bá là nhiệm vụ trọng tâm của truyền thông tiếp thị, là sứ mệnh mới đầy khó khăn của marketing trong một môi trường cạnh tranh (trong môi trường độc quyền bạn không cần quảng bá thương hiệu sản phẩm). Như vậy trong một kế hoạch tiếp thị đầy đủ không thể thiếu các giải pháp quảng bá.

Phần còn lại là các giải pháp P5 (con người), P6 (quy trình hệ thống) và P7 (triết lý) mà chúng tôi đã đề cập trong phần giới thiệu “7P” trên đây.

Thay cho lời kết, chúng tôi một lần nữa muốn nhấn mạnh rằng mô hình “7P” sẽ hữu dụng trong một môi trường cạnh tranh và lành mạnh. “7P” sẽ rất thuận lợi cho các cá nhân nhà quản trị hay lãnh đạo doanh nghiệp (kể cả một tổ chức) đã lĩnh hội nguyễn nguyên lý marketing căn bản. Tuy nhiên đối với những người không phải là “dân marketing” việc nắm bắt mô hình 7P cũng không phải là quá khó khăn.

Chỉ cần quý vị có một tư quy cởi mở.

---
Ghi chú (*): 
SMART là viết tắt 5 tiêu chí đánh giá tính chuyên nghiệp của một kế hoạch, gồm Specific (cụ thể);Measurable (đo được); Achievable (khả thi); Related to Strategy (bám sát chiến lược) và Time-focued(lịch trình cụ thể).

Đọc tiếp »

Ông Johnathan Hạnh Nguyễn: Nhiều người nghe có tên trong 'thiên đường trốn thuế' là sợ lắm

* Ông hoặc tập đoàn IPP có đầu tư hay thành lập công ty nào tại các “thiên đường thuế” không?

- Ông Johnathan Hạnh Nguyễn: Hơn 30 năm nay tôi làm ăn tại VN, vốn đưa về và vốn tái đầu tư tập trung vào công việc kinh doanh này. Trong 189 người tại VN có tên trong hồ sơ Panama không có tên của tôi. Lý do tôi có tên là bởi lúc trước tôi có đầu tư trong danh sách của công ty đa quốc gia. Cụ thể năm 2008 tôi mua cổ phần Công ty Imex Asia Pacific International Limited (IAP) do mấy người bạn thành lập, dự án đầu tư không hấp dẫn như kế hoạch ban đầu nên 6 tháng sau đã đóng cửa. Trước đó, năm 2004 tôi có mua cổ phần trong Công ty Imex Pan Pacific Group Inc, và đến 2007 đã bán hết cổ phần này. Là một nhà đầu tư quốc tế, tôi cho rằng việc mua cổ phần của các công ty đa quốc gia là một hoạt động bình thường. Vấn đề này ở các nước trên thế giới là hợp lệ, không có gì gọi là phạm pháp.
* Thế nhưng nhiều người cứ nghĩ các công ty đặt ở các “thiên đường thuế” thường liên quan đến trốn thuế, lách thuế?
- Đúng là nghe tới “thiên đường trốn thuế” là nhiều người không có thiện cảm. Nhưng có thể họ không hiểu hết lý do vì sao hàng trăm ngàn doanh nghiệp quốc tế chọn những nơi này để đặt trụ sở. Chẳng hạn British Virgin Island (BVI), vốn là thuộc địa của Anh, nay là khu vực tự trị - xuất phát từ việc không có đất trồng trọt, không có sản xuất, nên chính quyền không có tiền để xây dựng cơ sở hạ tầng, nâng cao đời sống người dân. Lúc đó họ chỉ cần 50 triệu USD mỗi năm là đủ nuôi dân số vài ngàn người. Vì vậy, cách đây vài chục năm, có những luật sư, kế toán trên thế giới đề nghị làm sao cho thuế suất thấp để thu hút đầu tư, đây cũng là cách mà các quốc gia hiện nay đều nhắm đến.
Nếu ở Hồng Kông, doanh nghiệp (DN) mở công ty chỉ tốn 1 USD, tất cả hợp đồng DN ký kết tại Hồng Kông là phải trả thuế, nhưng nếu ký hợp đồng ngoài lãnh thổ thì chỉ cần khai báo kế toán, không phải trả đồng thuế suất nào. Nếu đang đi trên máy bay đã vào không phận Hồng Kông mà ký hợp đồng thì phải thành thật khai báo, chưa tới thì không cần khai báo. Ở Singapore thuế suất doanh nghiệp cũng rất cao, khoảng 25%. Nhưng nếu DN mang tiền vào nhiều, tạo công ăn việc làm nhiều thì thuế suất chỉ còn dưới 10%.
Ở VN hiện nay thuế thu nhập doanh nghiệp (TNDN) là 20%, nhưng VN không thể một sớm một chiều giảm ngay được mức thuế suất này, vì ngân sách hiện đang rất cần nguồn thu. Trong khi đó, ở BVI cấp giấy đăng ký kinh doanh, sổ sách kế toán, có luật sư chứng nhận, cả bản điều lệ DN… DN chỉ trả 3.000 USD/năm/công ty cho BVI và công ty luật 1.500 USD/năm. Tổng cộng là 4.500 USD/năm. Nghĩa là đặt công ty tại BVI, thuế suất TNDN bằng 0%. Đổi lại, sau nhiều năm, đến nay BVI đã có 850.000 DN, thu về hàng tỉ USD mỗi năm. Một quốc đảo nhỏ mà có số tiền mơ ước của nhiều quốc gia. Luật sư và BVI được hưởng lợi nhiều nhất.
Tại sao DN cần đến thuế suất thấp? Vì họ cần tối đa hóa lợi nhuận. Một công ty nước ngoài muốn đầu tư vào VN, nếu thành lập công ty tại VN, họ sẽ phải đóng 20% thuế TNDN (thuế suất hiện hành). Và khi thu nhập sau thuế của họ trở về Singapore, họ sẽ còn bị đánh thuế lợi tức thêm một lần nữa. Ngoại trừ khi hai quốc gia có ký hiệp định tránh đánh thuế 2 lần. Một nhà kinh doanh đầu tư vài chục ngàn USD thì không sao, nhưng nếu nói chuyện đầu tư hàng chục triệu USD, hàng trăm triệu USD thì phương án BVI nằm hàng đầu. Đó là lý do nhiều tập đoàn, công ty lớn, tỉ phú, người giàu có đều có công ty tại các “thiên đường thuế” để lách thuế hợp pháp.
* Và “thiên đường thuế” cũng là “thiên đường trốn thuế”?
- Đúng như vậy, ranh giới này cũng mong manh lắm. Những DN làm ăn chính đáng, có mở công ty ở BVI không có gì là sai trái. BVI giúp cho DN tránh được thuế, nhưng đồng thời cũng là lỗ hổng cho buôn lậu, rửa tiền, tham nhũng, buôn vũ khí lẫn lộn, trà trộn vào. “Bức tường lửa” ngăn chặn những lỗ hổng này là các ngân hàng. Các ngân hàng hiểu được đường đi của tiền bẩn nên quản lý rất chặt. Nhưng vấn đề nào cũng có hai mặt, người gác cửa cũng đã để lọt lưới, hoặc giúp sức để tiền bẩn trở thành tiền sạch. Chính vì sự nhập nhằng này mà nhiều người nghe có tên dính líu đến “thiên đường trốn thuế” là sợ lắm.
Hơn nữa, nhiều quốc gia khác bài xích BVI, vì khi nguồn tiền dồn về BVI thì nhiều quốc gia bị mất nguồn thu thuế lên đến hàng ngàn tỉ USD, ảnh hưởng lớn đến việc tái đầu tư vào cơ sở hạ tầng, đảm bảo và nâng cao mức sống người dân của quốc gia đó.
* Ở VN, việc đặt công ty ở BVI có phổ biến?
- Hiện nay, hàng ngàn công ty nước ngoài đầu tư vào VN đặt trụ sở tại những “thiên đường thuế”. Nhưng điều đó không phương hại gì cho VN, bởi khi muốn chuyển tiền về thì nhà đầu tư phải tuân thủ nghĩa vụ đóng thuế đầy đủ. Còn ngược lại, người Việt đầu tư ra nước ngoài thành lập công ty tại BVI cũng không có gì phạm pháp. Tôi biết có rất nhiều trường hợp như vậy. Theo tôi biết, những dự án đầu tư ra nước ngoài được quản lý và theo dõi rất chặt tại VN. Theo quy định, DN sau khi đầu tư mỗi năm phải báo cáo tình hình đầu tư tại nước ngoài. Trong trường hợp có lợi nhuận, trong vòng 6 tháng DN phải chuyển về VN.

Đọc tiếp »

Tổng quan công ty BVI

British Virgin Islands (BVI) là một quần đảo trên vùng biển Caribê với diện tích vài trăm km2 và dân số khoảng 22.000 người.

BVI vốn là thuộc địa của Anh, nay là khu vực tự trị. Để cho khu vực tự trị xa xôi của mình có thu nhập và cũng để thu hút vốn nước ngoài, chính quyền Anh tạo một cơ chế mở về kinh doanh và đầu tư tại BVI với những điều kiện về kinh doanh, chính sách thuế khác biệt so với chính sách áp dụng tại chính quốc.

Vì lẽ này, mặc dù với diện tích và số dân rất nhỏ bé nhưng có tới hơn 800.000 doanh nghiệp nước ngoài đã được thành lập tại BVI. Một nửa trong số này vẫn đang hoạt động. Nguồn thu từ việc cấp phép thành lập và chi phí duy trì công ty chiếm hơn nửa trong GDP của BVI, tạo cho thu nhập bình quân đầu người tại BVI lên đến gần 40.000 Đô la Mỹ/năm.

Dù không có con số thống kê chính thức nhưng số lượng doanh nghiệp được thành lập tại BVI (gọi tắt là công ty BVI) để đầu tư vào Việt Nam chắc chắn chiếm con số rất lớn. Tại Trung Quốc, công ty BVI đầu tư vào đây chỉ đứng sau Hồng Kông.

Thành lập công ty tại BVI để đầu tư sang một nước khác có điều gì hấp dẫn đến vậy?

Lợi thế của công ty BVI

Thứ nhất, phải nói đến chính sách thuế. Công ty BVI và cổ đông không phải chịu bất kỳ khoản thuế nào đánh vào thu nhập công ty, vào cổ phần, chứng khoán hay lợi nhuận từ việc chuyển nhượng cổ phần hay cổ tức.

Ngoài ra, cũng không có bất kỳ loại thuế nào đánh vào tài sản thừa kế hay tài sản tặng từ cổ đông hay của công ty cho một bên thứ ba. Vì vậy, BVI được coi là thiên đường về thuế (tax haven) nơi nghĩa vụ tài chính của công ty với chính quyền, nếu có, chỉ là phí thành lập và duy trì công ty hàng năm.

Ở đây có một điểm lưu ý quan trọng là để được hưởng chính sách miễn thuế, công ty BVI không được quyền kinh doanh với tổ chức, cá nhân nội địa. Các công ty BVI được thành lập chỉ cho mục đích hoạt động kinh doanh ngoài lãnh thổ BVI mà thôi.

Thứ hai, hình thức doanh nghiệp đa dạng, bao gồm công ty TNHH, công ty cổ phần (theo nghĩa của pháp luật doanh nghiệp Việt Nam) có hay không có vốn điều lệ, công ty TNHH/cổ phần được thành lập bởi cam kết thanh toán của cổ đông (guaranteed company), công ty trách nhiệm vô hạn...

Thứ ba, thủ tục thành lập dễ dàng. Đạo luật điều chỉnh công ty hiện hành tại BVI là Đạo luật công ty kinh doanh BVI năm 2004 (BVI Business Companies Act 2004). Đạo luật này được coi là một trong những đạo luật về công ty trao nhiều quyền định đoạt cho các bên và ít quy định bắt buộc của cơ quan quản lý nhất thế giới. Về cơ bản, các bên có quyền thỏa thuận mọi điều khoản trong điều lệ (articles of association) và thỏa thuận thành lập (memorandum of association) sao cho đáp ứng đúng nhu cầu của các bên khi thành lập một doanh nghiệp.

Ví dụ, Đạo luật công ty BVI cho phép công ty:

(i) được thành lập với tối thiểu một cổ đông và một thành viên hội đồng quản trị;

(ii) công ty không cần phải có thư ký (cơ quan có chức năng gần giống ban kiểm soát theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam);

(iii) không có yêu cầu về vốn pháp định hoặc phải duy trì mức vốn tối thiểu nào đó;

(iv) cổ phần có thể có hoặc không có mệnh giá, được phát hành theo bất kỳ loại tiền tệ nào hoặc bởi nhiều loại tiền tệ đồng thời;

(v) cổ phiếu có thể là ghi danh hoặc không ghi danh (bất kỳ người nào giữ cổ phiếu là cổ đông công ty);

(vi) không phải lập sổ sách công ty và không phải nộp sổ sách này cho cơ quan đăng ký;

(vii) không phải nộp báo cáo tài chính hàng năm;

(viii) các bên có quyền tự thỏa thuận về tỷ lệ số phiếu cần thiết để tổ chức cuộc họp và thông qua một nghị quyết hay quyết định;

(ix) công ty có quyền mua lại cổ phần của mình mà không có hạn chế...

Ngoài ra, tại BVI cũng không có bất kỳ quy định nào về quản lý ngoại hối.

Thứ tư, lệ phí thành lập và duy trì công ty thấp. Lệ phí thành lập thông thường là 350 Đô la Mỹ và lệ phí duy trì hàng năm là số tiền tương tự. Thù lao cho công ty luật hoặc công ty tư vấn giúp thành lập công ty vào khoảng từ 1.000 - 1.500 Đô la. Việc thành lập công ty cũng nhanh chóng, trong vòng hai đến ba ngày. Nếu sử dụng dịch vụ của công ty luật hoặc công ty tư vấn thì có thể thành lập công ty ngay trong ngày.

Thứ năm là tính bí mật về danh tính cổ đông. Khi thành lập, công ty BVI phải nộp văn kiện thành lập công ty, bao gồm thỏa thuận thành lập và điều lệ cho cơ quan đăng ký tại BVI (Registry of Corporate Affairs) và công chúng có quyền tiếp cận các văn kiện này. Tuy nhiên luật không yêu cầu các bên phải nêu trong văn kiện thành lập thông tin về cổ đông, thành viên hội đồng quản trị hay quan chức khác. Ngoài ra, luật cũng cho phép các bên được chỉ định người đứng tên thay mình (nominee) là cổ đông hay thành viên hội đồng quản trị trong công ty. Như vậy, về cơ bản chủ sở hữu/cổ đông công ty hoàn toàn nặc danh với thế giới bên ngoài.

Một số lưu ý cho Việt Nam

Vì những điều kiện thông thoáng trong việc thành lập và hoạt động công ty nên có nhiều quan ngại về hoạt động không hợp lệ của công ty BVI. Cụ thể như sau:

Rửa tiền hoặc tài trợ khủng bố. Đã có rất nhiều cáo buộc trên thế giới rằng nhiều công ty BVI được thành lập để phục vụ cho hành vi rửa tiền hoặc tài trợ khủng bố.

Trốn thuế. Cổ đông công ty BVI có thể trốn thuế bằng cách chuyển lợi nhuận về công ty BVI mà không khai báo về lợi tức với cơ quan thuế nơi cổ đông cư trú. Để đối phó với tình trạng này, Liên hiệp châu Âu (EU) đã thỏa thuận với một số khu vực thiên đường thuế (bao gồm cả BVI) về việc chia sẻ thông tin về lợi nhuận của cư dân EU tại các khu vực này. Theo đó, hoặc các khu vực trên chia sẻ thông tin chi tiết về tài khoản và lợi nhuận của cư dân EU cho nước thành viên EU hoặc phải áp mức thuế khấu trừ tại nguồn là 20% trên lợi tức mỗi cá nhân. Khu vực thiên đường thuế sẽ trực tiếp thu khoản 20% này và sau đó chuyển cho nước thành viên EU nơi cư dân đó cư trú.

Chuyển giá (transfer pricing). Lợi nhuận sẽ được chuyển về BVI chứ không phải nơi xuất khẩu hàng hóa, dịch vụ. Lấy ví dụ một công ty kinh doanh xuất nhập khẩu gạo A tại Việt Nam thành lập ở BVI hoặc Singapore (cũng được coi là thiên đường về thuế) một công ty B. Lẽ thường khi có khách hàng C đặt hàng thì A sẽ bán hàng trực tiếp cho C và A sẽ nộp thuế cho cơ quan thuế Việt Nam.

Tuy nhiên, để tránh thuế, A sẽ bán hàng cho công ty con của mình là B với mức giá bằng hoặc cao hơn một chút so với giá vốn. Sau đó B sẽ bán lại cho C với giá thỏa thuận (vốn cao hơn rất nhiều giá A bán cho B). Lợi nhuận từ giao dịch này, vì lẽ đó, sẽ nằm ở thiên đường thuế BVI hoặc Singapore. Trường hợp chuyển giá cũng được áp dụng tương tự khi một bên nước ngoài bán hàng cho một bên Việt Nam nhưng thông qua một giao dịch trung gian với một công ty BVI.

Thao túng. Các công ty BVI thường được thành lập cho một mục đích cụ thể nào đó, có thể là hợp pháp như sở hữu một khối tài sản nhất định, niêm yết trên thị trường nước ngoài, tránh tai tiếng (nếu có) với công ty mẹ hay có thể là mục đích bất hợp pháp. Trong vụ phá sản của Enron năm 2001, Ban giám đốc Enron trước đó đã thành lập một số doanh nghiệp tại BVI nhằm mục đích thao túng giá cổ phiếu của Enron. Cuộc khủng hoảng thế chấp nhà đất của Mỹ gần đây cũng lộ ra rằng nhiều nợ xấu của ngân hàng đã được chuyển cho công ty BVI thành viên để bảo đảm sổ sách kế toán của ngân hàng mẹ là sạch (ngân hàng vẫn tiếp tục có lãi nhưng thực tế thì đang lỗ nặng).

Lừa đảo. Vì lý do thành lập và giải thể quá dễ dàng cũng như tính hữu hạn và nặc danh của cổ đông, công ty BVI có thể được thành lập để phục vụ cho mục đích lừa đảo. Ở Việt Nam đã xảy ra một vụ theo đó bên đối tác mua hàng đã dành được một số tín nhiệm ban đầu của bên bán Việt Nam. Khi ký kết hợp đồng mua bán, bên mua hàng cũng sử dụng đúng tên mà mình thường giao dịch với bên Việt Nam.

Chỉ có một điểm khác biệt duy nhất là trong hợp đồng công ty mua lại là công ty được thành lập tại BVI mà không phải là công ty mẹ tại chính quốc. Bên bán không biết về việc này mà giao hàng cho công ty BVI. Sau khi nhận xong hàng, công ty BVI bỗng bốc hơi. Việc truy đòi trách nhiệm của công ty BVI cũng như đối tác giao dịch ban đầu (công ty mẹ) là điều hoàn toàn không khả thi cả về mặt pháp lý lẫn thực tiễn cho công ty Việt Nam.

Vì một số quan ngại như trên, doanh nghiệp và nhà quản lý Việt Nam nên cẩn trọng hơn về mặt pháp lý và nghĩa vụ tài chính đối với công ty có nguồn gốc BVI.

* Một số quốc gia/vùng lãnh thổ được coi là thiên đường về thuế:

Antigua và Barbuda, Bahamas, Bermuda, BVI, Cyprus, Hồng Kông, Isle of Man, Jersey, Liechtenstein, Macau, Mauritius, Monaco, Panama, quần đảo Cayman, Singapore, tiểu bang Delaware Hoa Kỳ, Thụy Sỹ, United States Virgin Islands.

Đọc tiếp »

20 tỷ USD vốn FDI vào Việt Nam từ 'thiên đường thuế'

British Virgin Islands (BVI) là một quần đảo có diện tích chỉ khoảng 153 km2, GDP hơn một tỷ USD song các doanh nghiệp đăng ký tại đây đã đầu tư 19,3 tỷ USD sang Việt Nam.

Giới đầu tư tài chính toàn cầu thường dùng những từ như "thiên đường thuế" hay "thiên đường thuần khiết" để chỉ BVI và một số nơi khác trên thế giới - những nền kinh tế gần như xóa bỏ mọi loại thuế với người kinh doanh. Đây là điểm đến lý tưởng của các tập đoàn, công ty toàn cầu. Hiện BVI có hơn 850.000 doanh nghiệp, gấp nhiều lần dân số 28.000 người của quốc đảo Caribe này.

Các doanh nghiệp nêu trên đương nhiên không chỉ hoạt động ở BVI. Họ mang những số tiền khổng lồ đi đầu tư khắp thế giới và trong những năm qua, đã có nhiều tỷ USD vốn đầu tư trực tiếp (FDI) được đổ vào Việt Nam.

Theo thống kê của Bộ Kế hoạch & Đầu tư, tính đến cuối năm 2015, BVI nằm trong top 5 nước và vùng lãnh thổ đầu tư FDI lớn nhất vào Việt Nam gồm: Hàn Quốc, Nhật Bản, Singapore và Đài Loan. Cụ thể, BVI đã có 623 dự án đầu tư khắp các tỉnh thành, với tổng vốn lên tới 19,3 tỷ USD.

Các dự án lớn của các doanh nghiệp đến từ BVI như: Công ty TNHH Trung tâm thương mại Vinacapital với vốn đầu tư 325 triệu USD kinh doanh khu thương mại, khách sạn, văn phòng, dịch vụ khách sạn, bất động sản; Công ty TNHH GVD Việt Nam I đầu tư  300 triệu USD xây dựng, quản lý khu căn hộ và các dịch vụ vận chuyển khách du lịch, dịch vụ cho thuê xe, ăn ở; Công ty TNHH Worldon Việt Nam của nhà đầu tư Gain Lucky Limited, tổng vốn đầu tư đăng ký 300 triệu USD sản xuất sản phẩm may mặc cao cấp tại TP HCM; Công ty TNHH CJ CGV Việt Nam, xây dựng và điều hành cụm rạp chiếu phim...

Các doanh nghiệp thành lập ở BVI đã đầu tư hàng trăm tỷ USD vào các nước trên thế giới trong đó có Trung Quốc, Việt Nam, Thái Lan...

Mới đây, Cục Đầu tư nước ngoài còn cho biết, luồng vốn đầu tư trực tiếp của Mỹ vào Việt Nam không chỉ đến từ các công ty đăng ký thành lập tại Mỹ mà còn thông qua một số chi nhánh của họ hoạt động tại BVI như các trường hợp của Intel, Chevron, Procter & Gamble hay ConocoPhillips…

Ở lĩnh vực đầu tư gián tiếp trên sàn chứng khoán, quỹ đầu tư nổi danh của BVI ở Việt Nam phải kể đến là Dragon Capital. Được thành lập năm 1994 tại BVI, Dragon Capital là quỹ đầu tư nước ngoài hoạt động lâu nhất tại Việt Nam với tổng tài sản khoảng 1,25 tỷ USD. Danh mục quản lý của quỹ gồm có cổ phiếu, trái phiếu, bất động sản, công nghệ sạch.

Tính đến 10/5, các khoản đầu tư lớn nhất của Dragon Capital là: 3.564 tỷ đồng tại Vinamilk, 1.143 tỷ đồng tại Ngân hàng ACB, 888 tỷ đồng tại Tập đoàn FPT, 1.131 tỷ đồng tại Công ty Chứng khoán TP HCM, 969 tỷ đồng tại Tập đoàn Hoà Phát, 1.880 tỷ đồng tại Tập đoàn Masan. Ngoài ra, quỹ còn nắm nhiều cổ phần tại Công ty Chứng khoán Sài Gòn, REE, PNJ, Tập đoàn Hoa Sen, Đạm Phú Mỹ… Giám đốc Điều hành của quỹ hiện là ông Dominic Scriven.

Được thành lập vào năm 2006 tại British Virgin Islands thuộc vương quốc Anh, Vietnam Asset Managemet Limited (VAM) cũng là quỹ đầu tư lớn vào các công ty ngành dược, thực phẩm, đồ uống và công nghệ sinh học.

Ngoài ra, còn một số tổ chức tài chính tiêu biểu được thành lập từ thiên đường thuế đã rót tiền vào Việt Nam như: Indochina Capital Adviser, PXP Vietnam Asset Management Ltd, Vietnam Holding Asset Management Ltd, Clear Water Capital Partner Singapore PTE…

Theo các tài liệu của Hồ sơ Panama, BVI đang dẫn đầu danh sách các thiên đường thuế với 113.648 công ty offshore (tức công ty được thành lập ở nước ngoài) do hãng luật Mossack Fonseca gây dựng. Trong khi cả Panama chỉ có gần 48.400 công ty. "Thiên đường thuế thuần khiết" này từ lâu đã trở thành điểm đến hấp dẫn của giới đầu tư thế giới. Thành lập công ty tại BVI rồi đầu tư sang các nước khác giờ đây đã trở thành xu hướng để các tập đoàn xuyên quốc gia tối ưu hoá chi phí.

Các công ty và nhà đầu tư sẽ không bị đánh thuế thu nhập trên lợi nhuận của việc chuyển nhượng cổ phần, cổ tức. Gần như 100% các loại thuế đều được bãi bỏ. Các tài sản thừa kế cũng không phải chịu thuế.

Đặc biệt, với các công ty thành lập ở BVI sau đó đem tiền đầu tư ra các nước khác và có lợi nhuận hàng tỷ đôla cũng không phải khai báo với các Chính phủ. Nghĩa vụ tài chính duy nhất của các công ty ở BVI là 350 USD chi phí thành lập và số tiền tương tự để duy trì hoạt động doanh nghiệp hằng năm. Thời gian thành lập có thể trong một ngày.

Cơ chế tài chính BVI áp dụng rất thông thoáng: không cần báo cáo tài chính, khai báo chủ sở hữu. Luật doanh nghiệp BVI năm 2004 cho phép thành lập doanh nghiệp với một cổ đông và một thành viên Hội đồng quản trị, công ty không cần có vốn pháp định, cổ phiếu không cần mệnh giá, không cần ban thư ký, không cần phải báo cáo với cơ quan chức năng về những thay đổi… Doanh nghiệp được tự do hoàn toàn khi hoạt động tại đây. Tính bảo mật thông tin của BVI khá cao.

Đó là lý do vì sao các công ty đăng ký thành lập tại BVI, đặc biệt là Mỹ, châu Âu… dù vẫn luôn giới thiệu ra bên ngoài là công ty của Mỹ hay Đức, Pháp… Chính vì những cơ chế tài chính thông thoáng nên BVI từng bị cáo buộc là thiên đường trốn thuế, chuyển giá, rửa tiền, quỹ đen… của giới tài chính toàn cầu.

Trao đổi với VnExpress, một chuyên gia trong lĩnh vực kế toán Luật doanh nghiệp cho biết, BVI cho phép các cổ đông có thể chuyển lợi nhuận từ nước ngoài về đây mà không cần khai báo với cơ quan thuế. Vị này cho rằng Việt Nam phải cẩn trọng, quản lý chặt chẽ về mặt pháp lý và nghĩa vụ tài chính với các công ty có nguồn gốc từ BVI. Với cơ chế tài chính quá thông thoáng, nhiều doanh nghiệp có thể lợi dụng để trốn thuế, chuyển giá, rửa tiền…

Vị này lấy ví dụ, một doanh nghiệp thành lập ở BVI sang Việt Nam đầu tư sản xuất nước ngọt. Công ty này vừa tìm được một khách hàng lớn mua hàng triệu thùng. Thay vì bán trực tiếp cho nhau và nộp thuế cho cơ quan thuế Việt Nam thì doanh nghiệp này có thể bán số sản phẩm đó cho công ty con tại BVI, sau đó công ty con này sẽ trực tiếp bán sản phẩm cho bên đặt hợp đồng ban đầu với giá thoả thuận. Lúc đó, lợi nhuận thực của giao dịch sẽ nằm ở thiên đường thuế và cơ quan chức năng Việt Nam thất thu.

Cách doanh nghiệp lợi dụng chính sách của BVI để lách thuế tại Việt Nam hoặc quốc gia khác. Đồ họa: Tiến Thành

Chuyên gia này cũng cho biết đã có nhiều công ty ma được thành lập ở BVI mạo danh các công ty nổi tiếng tại các nước để đi lừa đảo. Việt Nam từng có trường hợp doanh nghiệp BVI "bốc hơi" sau khi nhận hàng.

BVI là quần đảo thuộc nước Anh có GDP đạt hơn một tỷ USD trong đó chủ yếu là tài chính, du lịch. Thu nhập bình quân đầu người năm 2013 của BVI lên tới hơn 42.000 USD. Nhiều ngân hàng lớn như HSBC, Barrington Bank, First Bank Virgin Islands… cũng hiện diện tại đây.

Với Việt Nam, để quản lý và hạn chế những rủi ro tác động của các thiên đường thuế, Chính phủ đã ký kết nhiều hiệp định tránh đánh thuế hai lần với cùng một khoản thu nhập với các nước như Singapore, Mỹ, Pháp… Các loại thuế được cam kết không đánh hai lần gồm thuế thu nhập cá nhân, lợi tức, lợi nhuận ra nước ngoài, thu nhập với các nhà thầu… Tuy nhiên, việc đánh thuế một lần cũng không đủ sức hấp dẫn so với việc miễn hoàn toàn từ các thiên đường thuế.

Thống kê của Bộ Kế hoạch & Đầu tư, nhiều thiên đường thuế trên thế giới đã đầu tư mạnh vào Việt Nam. Tính đến hết năm 2015, Cayman Islands đã có 67 dự án với vốn đầu tư khoảng 6,3 tỷ USD, Luxembourg 1,9 tỷ USD, Bermuda có 6 dự án vốn đầu tư khoảng 232 triệu USD, Panama là 51 triệu USD, Bahamas là 108 triệu USD, New Zealand đầu tư 96 triệu USD, Macao là 57 triệu USD, Isle of Man là 35 triệu USD, Các doanh nghiệp tại hai trung tâm tài chính cũng có sức cạnh tranh lớn về thuế là Singapore, Hong Kong (Trung Quốc) cũng đầu tư mạnh vào Việt Nam với số vốn lần lượt là 35 tỷ và 15,5 tỷ USD.

Đọc tiếp »

Chiến Lược Giá

Đỗ Hòa. Khái niệm, tầm quan trọng của giá trong chiến lược marketing. Giá trong marketing mix. Các yếu tố tác động lên giá. Tính nhạy cảm của thị trường về giá. Chiến lược định giá.

[LARGE]1. Giá trong marketing mix[/LARGE]

Chiến lược và chính sách giá là cả một nghệ thuật. Nhiều khách sạn chào bảng giá phòng trông có vẻ là rất "phải chăng" và hấp dẫn, nhưng thực ra doanh thu bình quân của họ trên đầu khách cao hơn nhiều so với một khách sạn khác có biểu giá phòng cao hơn.

Giá là một thành phần quan trọng trong giải pháp tổng hợp (marketing mix) và cần phải được quản trị một cách thông minh như là cách mà ta quản trị những thành phần khác. Nhìn chung giá là một phần đi kèm với kế hoạch sản phẩm/thị trường và không phải là một thực thể riêng lẻ.

Trong một hỗn hợp marketing mix mà marketer thường sử dụng làm cơ sở cho hoạt động marketing, chúng ta có [B]P[/B]rice=sản phẩm/giải pháp, [B]P[/B]lace=kênh, [B]P[/B]romotion=quảng bá truyền thông và [B]P[/B]rice=giá, trong đó Product, Place và Promotion là những yếu tố P đòi hỏi chúng ta phải chi tiền để tạo ra kết quả. Còn Price là yếu tố “P” duy nhất trong marketing mix mà chúng ta có thể thu lại giá trị cho mình từ những giá trị đã tạo ra cho khách hàng. Do tầm quan trọng của Price là như vậy, giá xứng đáng đáng được đầu tư thời gian và được quan tâm cao.

Giá thể hiện giá trị (thường dưới hình thức tiền bạc) mà khách hàng sẵn sàng trả để được thoả mãn nhu cầu. Như vậy ta có thể nói một thương hiệu bán được giá cao hơn các thương hiệu khác là nhờ tạo ra được nhiều giá trị cho khách hàng hơn.

Chẳng hạn trường hợp một chiếc quần jean bình thường chỉ bán được với giá khoảng 100 ngàn đồng, trong khi một chiếc quần jean Levis khách hàng có thể chấp nhận trả trên 1 triệu đồng để có nó.

Vậy nếu bạn rơi vào trường hợp như Levis nếu bạn không nghiên cứu thấu đáo về giá trị và giá, liệu bạn có đủ can đảm đặt giá sản phẩm mình cao hơn giá đối thủ cạnh tranh gấp 10 lần? Hay ngược lại, nếu bạn muốn khách hàng của mình vui vẻ trả giá cao để mua sản phẩm của bạn thì bạn cần phải nghiên cứu về giá trị tạo ra cho khách hàng và chiến lược giá vậy.

[IMG]/images/stories/content/valuepricing_mktcl_w.jpg[/IMG]

[LARGE]2. Khái niệm định giá  và mô hình định giá[/LARGE]

[LARGE]Giá và yếu tố co giãn về nhu cầu[/LARGE]

Giá được xem là có tính co giãn khi một thay đổi nhỏ về giá dẫn đến một sự thay đổi lớn về nhu cầu. Thông thường đối với những sản phẩm phổ thông mà khách hàng có nhiều sự lựa chọn trên thị trường, một quyết định giảm giá có thể làm tăng nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm đó, do nhiều khách khách hàng đang sử dụng sản phẩm thay thế khác chuyển sang sử dụng sản phẩm nầy. Ngược lại, một quyết định tăng giá có thể làm giảm nhu cầu do nhiều khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế khác.

Giá được xem là không co giãn khi một sự thay đổi lớn về giá chỉ làm thay đổi không đáng kể về nhu cầu. Chẳng hạn đối với một sản phẩm chỉ phục vụ cho một thị trường đặc biệt, chỉ có những người có nhu cầu mới sử dụng và chỉ sử dụng thì cho dù có giảm giá cở nào cũng không thể làm tăng nhu cầu một cách đột biến vì số lượng khách hàng thật sự có nhu cầu cũng chỉ có thế, những khách hàng khác không có nhu cầu.

Người ta nghiên cứu yếu tố co giãn của giá khi muốn điều chỉnh giá một sản phẩm trên thị trường.

[LARGE]Các yếu tố tác động đến tính co giãn của giá[/LARGE]
[B]Tiêu chí[/B][B]Co giãn[/B][B]Không co giãn[/B]Có nhiều sản phẩm thay thếx Sản phẩm mang tính độc đáo xSản phẩm có rào cản thay đổi thấpx Sản phẩm dễ đươc so sánh với sản phẩm cạnh tranhx Giá được xem như là một chỉ định của sản phẩm xChi phí là nhỏ đối với khách hàng xSản phẩm chỉ là một phần trên tổng giá thành x
[LARGE]3. Phân tích chi phí giá thành và mô hình định giá[/LARGE]

[LARGE]Hiểu chi phí và giá thành[/LARGE]

Nhằm để biết mình có thể có lợi nhuận hay không trên cơ sở chính sách giá đối với một một sản phẩm, ta phải hiểu chi phí giá thành của sản phẩm. Về cơ bản có 4 loại chi phí:

[*]Giá đơn vị: Giá thành sản xuất một đơn vị sản phẩm[/*]
[*]Định phí: Chi phí bất biến cấu thành vào giá thành sản phẩm như chi phí nhà xưởng, văn phòng[/*]
[*]Biến phí: Các chi phí thay đổi tùy theo khối lượng sản phẩm sản xuất ra, như công lao động, nguyên liệu[/*]
[*]Biên phí: Chi phí sản xuất sản phẩm cuối cùng[/*]

Để hiểu giá thành và tính giá bán người ta còn xây dựng giá sàn và tính điểm hòa vốn, doanh thu hòa vốn. Phân tích vòng cung doanh thu hòa vốn cho phép ta hiểu tác động lên lợi nhuận khi có sự thay đổi về giá hoặc khối lượng hàng bán.

[LARGE]Giá và yếu tố thị trường[/LARGE]

Giá luôn đi liền với một thị trường hay một đối tượng khách hàng, một kênh bán hàng và có giá trị trong một khoản thời gian nhất định, các công ty nước ngoài cũng theo các nguyên tắc nầy khi họ đề ra chính sách giá cho từng quốc gia. Điều nầy giải thích vì sao cùng một nhãn hiệu nhưng đôi khi giá sản phẩm ở hai thị trường gần nhau lại có thể rất khác (như trường hợp các sản phẩm sữa trên thị trường Việt Nam).

Những yếu tố thị trường tác động lên quyết định (khiến giá cao / thấp) giá bao gồm:

[*]Mục tiêu của giá[/*]
[*]Mức độ linh hoạt của giá[/*]
[*]Chiết khấu và phụ cấp[/*]
[*]Luật pháp[/*]
[*]Các cam kết giá cho từng thị trường[/*]
[*]Tính minh bạch của thị trường[/*]
[*]Giá trị mà khách hàng cảm nhận về sản phẩm[/*]
[*]Thông lệ chiết khấu của thị trường của từng kênh bán hàng[/*]
[*]Tình hình cạnh tranh[/*]
[*]Giá thành[/*]
[*]Cán cân cung / cầu[/*]
[*]Giá của các sản phẩm khác của doanh nghiệp[/*]

[LARGE]Giá theo phân khúc thị trường[/LARGE]

Đối với từng phân khúc thị trường để quyết định chiến lược giá chúng ta đi qua các bước sau đây:

[*]Hiểu thị trường[/*]
[*]Hiểu khách hàng[/*]
[*]Hiểu đối thủ cạnh tranh[/*]
[*]Hiểu vị trí cạnh tranh tương ứng của chúng ta[/*]
[*]Chọn một chiến lược giá thích hợp[/*]

[LARGE]Sự nhạy cảm đối với giá[/LARGE]

Đối với một số thị trường giá là vấn đề cực kỳ nhạy cảm, trong  khi đó thị trường khác thì không. Đâu là những yếu tố tác động lên tính nhạy cảm về giá?

[*]Yếu tố kinh tế của khách hàng[/*]
[*]Nhu cầu sử dụng và khả năng tìm kiếm của khách hàng[/*]
[*]Tình hình cạnh tranh[/*]

[LARGE]4. Chiến lược giá[/LARGE]

[LARGE]1. Giá theo thị trường[/LARGE]

[*]Giá theo hiệu quả kinh tế<[/*]
[*]Giá theo cảm nhận giá trị[/*]
[*]Giá theo phân khúc[/*]
[*]Giá theo khách hàng chiến lược[/*]
[*]Giá người đứng đầu thị trường[/*]
[*]Giá theo cung cầu[/*]

[LARGE]2. Giá theo giá thành[/LARGE]

[*]Giá chuỗi giá trị[/*]
[*]Giá ROI[/*]
[*]Giá lợi thế giá thành thấp nhất[/*]
[*]Giá theo hệ số lãi trên giá thành[/*]
[*]Giá đấu thầu cạnh tranh[/*]
[*]Giá thu hoach thị phần[/*]

[LARGE]3. Khuôn mẫu và qui trình xây dựng chiến lược giá[/LARGE]

Các bước hướng dẫn thực hiện hoạch định chiến lược giá (trình độ nâng cao).

Đọc tiếp »