Hiển thị các bài đăng có nhãn manage. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn manage. Hiển thị tất cả bài đăng

Chủ Nhật, 6 tháng 11, 2016

ÁP ĐẶT SUY NGHĨ CỦA MÌNH CHO NGƯỜI KHÁC

Năm 2006 tôi mua chiếc xe Lexus, dòng LS460L, chiếc BMW 318i cũ đi từ năm 2000 chuyển cho con gái.

Đa số mọi người đều thích xe sang bởi vừa đẹp, vừa tiện nghi, vừa sang trọng, nhưng nhà tôi thì gặp rắc rối: Cậu con trai 9 tuổi thì nằng nặc đòi đi xe cũ vì "đi xe này có nhiều chú cứ chạy xe máy bên cạnh nhìn chằm chằm, con ngại lắm", còn vợ thì cứ chê xe kín, ngột ngạt, dễ say xe.

Thấy xe BMW đã cũ, tôi định bán, mua cho con gái xe mới, con gái nói không cần. Từ đấy đến nay nhiều lần tôi nói đổi xe mới đi, nhưng con gái vẫn nhất quyết không đổi, nói xe đi vẫn tốt, đến nay vẫn đi xe cũ, mặc dù xe đã sử dụng 16 năm.

Thời tôi đi bộ đội, tôi cũng bị say xe, đi xe khách, xe con đều say cả, nên tôi chỉ thích đi xe tải không mui, ngồi trên thùng chở hàng của xe thấy sảng khoái khi gió thổi tung mái tóc, tự do hít thở khí trời.

Quanh chuyện chiếc xe đã thấy mỗi người mỗi ý thích, không thể áp đặt, quan niệm, suy nghĩ của mình cho bất cứ ai. Đối với nhà sản xuất xe và đa số mọi người trong xã hội thì xe hạng sang luxury, vừa đẹp, lịch lãm, sang trọng, tiện nghi, nhưng với tôi thời đi bộ đội thì xe số 1 là xe tải thùng để trần, vợ tôi thì xe luxury lại ngột ngạt, dễ say, cậu con trai thì đi xe luxury chỉ gặp phiền phức, cô con gái thì đi xe cũ rích thuận tiện hơn đi xe mới.

Trong một bữa tiệc sang trọng tại gia, chủ nhà mang ra một chai rượu và giới thiệu là chai rượu 100 năm do một bà chủ người Pháp của một hãng rượu nổi tiếng thế giới tặng. Biết chai rượu cực quí (không có giá trên thị trường, giá chai rượu chỉ 60 năm thôi thì giá đã lên đến cỡ 50.000 USD) nên tôi đề xuất với chủ nhà một thí nghiệm: chọn 10 người biết uống rượu nhắm mắt lại và lần lượt rót 2 ly, một ly rượu 100 năm và một ly rượu 21 năm, mỗi người lần lượt uống cả 2 ly, kết quả số người đoán đúng chỉ 50%. Tức ít nhất 50% số người dự tiệc thấy rượu 100 năm không ngon hơn rượu 21 năm, mặc dù giá có thể gấp nhau hàng trăm lần.

Từ chuyện chiếc xe luxury và chai rượu 100 năm, chúng ta càng thấu hiểu: không nên áp đặt suy nghĩ của mình cho người khác; mình nghĩ thế này là đúng, là hay, là chân lý, nhưng đối với người khác chưa chắc đã hay, chưa chắc đã đúng. Mình uống rượu, bia thấy thích, nhưng với một số người thì rượu, bia là một thứ uống rất khó chịu. Mình ăn món này thấy ngon tuyệt trần, nhưng đối với người khác có khi là rất dở. Tôi không ăn được hành, tỏi và sợ mùi cà ri, nên tôi rất ngại đi ăn cỗ, bởi nhỡ may ngồi cùng người lạ, gặp người "lịch sự" cứ tự động gắp món ăn cho mình, mà phần lớn trúng món mình không ăn được. Tôi không thích thú đi ăn tiệc, bởi mọi người hay ép nhau nâng cốc 100%, không chỉ một lần mà hết lần này qua lần khác. Gần đây xã hội cởi mở hơn nên tôi cương quyết không uống rượu, đã vài lần ngồi cùng bàn với bộ trưởng một bộ, cả dàn bí thư, phó bí thư, chủ tịch, phó chủ tịch một tỉnh tôi cũng xin phép chỉ cụng ly xã giao mà cương quyết không uống dù chỉ một giọt.

Xã hội văn minh là xã hội không áp đặt suy nghĩ, chính kiến, sở thích của mình cho người khác, cái gì mình thấy đúng, thấy hay, thấy ngon, thậm chí thấy tuyệt vời không có nghĩa là những người khác cũng thấy như vậy.
Đọc tiếp »

Thứ Hai, 17 tháng 10, 2016

Quản lý người giỏi hơn mình

Theo quy luật “Nút chai” (law of the lid), nếu bạn là người lãnh đạo và kiêm luôn người giỏi nhất đội ngũ thì công ty sẽ chỉ phát triển nhiều nhất là hết mức khả năng của bạn. Ngược lại, nếu công ty có nhiều người giỏi hơn bạn, tiềm năng phát triển sẽ cao hơn rất nhiều. Thế nhưng quản lý một đội ngũ giỏi và nhiều khi chuyên môn cao hơn mình không hề dễ dàng. Đâu là bí quyết thu phục người giỏi?

Quản lý chính mình

Trước đây tôi cũng từng tự hỏi “Nếu tuyển một người giỏi hơn liệu họ có nắm điểm yếu và qua mặt mình dễ dàng? Nhất là khi nhân viên giỏi thường tự tin và hiếu thắng, ít khi chịu nghe góp ý”. Chưa kể người giỏi sẽ quan ngại về năng lực của người quản lý hoặc sớm chán nản khi thấy ít học hỏi được từ sếp. Về sau tôi nghiệm ra rằng, muốn quản lý người giỏi, trước tiên mình phải quản lý được chính những suy nghĩ tự ti hoặc áp đặt kiểu như “Sếp là người biết tuốt và phải đủ giỏi giang để cứu nguy nhân viên mỗi khi cần”. Nếu được vậy thì tốt, nhưng nếu sếp luôn biết cần hỏi ai & ”tìm trợ giúp” ở đâu thì còn tốt hơn nhiều. Chúng ta không thể trở thành chuyên gia giỏi trong mọi lĩnh vực, nhưng một quản lý giỏi có thể thu hút nhiều người giỏi hơn phải làm việc cho mình nếu giúp được người giỏi “tỏa sáng”. Nhà quản lý hiệu quả trong một tập thể nhiều nhân viên giỏi cũng sẽ là sợi dây liên kết tốt để nhiều “ngựa chứng” cùng hợp tác làm việc, tạo nên đội ngũ “ngựa chiến siêu lợi hại” cho công ty.

Bí quyết thu phục người tài

Điều những nhân viên giỏi cần là một thủ lĩnh giỏi về “Tâm & Tầm” chứ không phải một đồng nghiệp thạo việc như họ. Nhớ đến Tây Du Ký, Tôn Ngộ Không tài giỏi nhưng ngang tàng, phách lối lại quy phục Đường Tăng vốn chả biết gì võ công phép thuật. Hay Lưu Bị tuy không thể so với Gia Cát Lượng về trí thông minh và tài mưu lược nhưng vẫn có thể thu dụng quân sư giỏi nhất thời đó.

Hãy bắt đầu với việc gia tăng sự tín nhiệm và giá trị của bạn với nhân viên bằng việc chia sẻ những định hướng chung giàu cảm hứng. Sự chân thành, gần gũi và tin cậy lẫn nhau sẽ là bước khởi đầu cho thành công tương lai.

Đừng ngại ngần giao cho người giỏi những công việc đầy thử thách và để họ được khám phá, học hỏi từ những điều mới. Chính lãnh đạo cũng phải cởi mở để tạo môi trường học hỏi lẫn nhau thì mới cùng nhau tiến tới mục tiêu chung được.

Tuyển chọn được những cái đầu giỏi hơn mình, công ty sẽ có những lợi ích đáng kể. Vì thế, thay vì sợ người giỏi hơn sẽ lấn lướt mình, hãy trở thành nhà quản lý giỏi - “cục nam châm” thu hút thêm nhiều nhân tài cho doanh nghiệp.

THANH NGUYỄN
Chief Opportunity Connector – Anphabe.com
Đọc tiếp »

Thứ Ba, 9 tháng 8, 2016

Quản lý nhân sự: 9 điều cần làm

Hầu hết các CEO cũng không có câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản lý nhân sự giúp công ty cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận phụ trách nhân sự nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh trong công ty.

Vì thế, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), chia sẻ những việc mà các nhà quản lý nhân sự cần phải làm ngay:

1. Phối hợp với các nhà quản lý để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá công ty gắn với hình ảnh trọng dụng nhân tài, quảng bá bằng mọi phương tiện, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân sự nên hiểu rõ văn hóa của công ty và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích tuyển dụng, mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, phương tiện truyền thông và cộng đồng doanh nghiệp.

3. Huấn luyện tất cả nhân viên nói lên sự thật tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thật là văn hóa của mọi công ty lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân sự phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty, tạo lập mô hình tuyển dụng hiệu quả.

6. Soạn thảo các quy định nhân sự đáp ứng quy định của công ty nhưng không quá nhiều để không khiến nhân viên bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ em.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan trọng.

8. Gieo ý thức cho nhân viên về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi đào tạo, thực hành quản lý, và qua mỗi cuộc nói chuyện tại chỗ.
Đọc tiếp »

2 mô hình quản lý nhân sự phổ biến

Andre Lavoie – CEO và là nhà đồng sáng lập của ClearCompany, công ty tiên phong thực hiện việc thu hẹp khoảng cách giữa quản lý nhân sự và chiến lược kinh doanh bằng cách phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên dựa trên tầm nhìn và mục tiêu của công ty – cho biết: “Chúng tôi duy trì một cấu trúc khá ‘ngang’ và cố gắng trao quyền cho nhân viên ở mọi cấp bậc để họ có thể làm việc năng động và độc lập. Chúng tôi tin rằng sự công khai, minh bạch thông tin giúp nhân viên dễ dàng đưa ra nhiều quyết định chiến lược theo đúng định hướng và dần nâng cao năng suất”.

Không có mô hình quản lý đúng hay sai, điều quan trọng là tính phù hợp với quy mô, tầm nhìn cũng như đặc trưng văn hóa của từng công ty. Sau đây là những ưu - nhược điểm của 2 mô hình quản lý phổ biến trên:

1. Trên – dưới hay đồng đẳng

Về việc đưa ra quyết định mang tính chiến lược, mô hình quản lý theo chiều dọc và mô hình quản lý theo chiều ngang có cách tiếp cận rất khác nhau. Đối với mô hình quản lý theo chiều dọc, các quyết định được thực hiện từ trên xuống, với mức độ quan trọng giảm dần.

Đối với các doanh nghiệp lớn, mô hình này khá hiệu quả vì mọi quyết định sẽ được tiến hành nhanh chóng, dễ dàng hơn so với việc phải chờ đợi sự nhất quán từ tất cả mọi người.

Trong khi đó, thay vì làm việc theo hệ thống phân cấp, đặc điểm nổi bật của mô hình quản lý theo chiều ngang là mọi người đều có quyền đưa ra quyết định.

Quy mô ban lãnh đạo của mô hình này khá nhỏ, thậm chí nhiều công ty chỉ có một lớp nhân viên đồng đẳng, việc đưa ra quyết định cũng khá hiệu quả và nhanh chóng. Vì vậy, mô hình này đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ hoặc các công ty khởi nghiệp.

2. Vạch rõ ranh giới hay đề cao tinh thần chia sẻ

Mô hình quản lý theo chiều dọc có một hệ thống phân cấp dựa trên vai trò, trách nhiệm được xác định rõ ràng. Tổng giám đốc điều hành có vị trí cao nhất, họ sẽ trao quyền lãnh đạo nhân viên cho những nhà lãnh đạo ở cấp thấp hơn, thường là giám đốc bộ phận. Không hề có sự mơ hồ hay nhầm lẫn nào trong việc báo cáo công việc theo cấp bậc.



Nhược điểm của mô hình quản lý theo chiều ngang là không phải lúc nào nhân viên cũng biết mình sẽ báo cáo công việc cho ai vì quyền hạn và trách nhiệm được phân chia gần như đồng đều trong tổ chức.

Tính chất “phẳng” lại giúp nhân viên dễ dàng được công nhận những đóng góp của mình dành cho công ty nhưng cũng khiến họ cảm thấy mơ hồ đối với vai trò của mình. Và các nhân viên này cũng có thể khiến các đối tác/khách hàng tiềm năng thất vọng vì cảm thấy họ không có nhiều quyền hành.

3. Mức độ minh bạch

Một trong những khác biệt lớn nhất của mô hình quản lý theo chiều dọc và mô hình quản lý theo chiều ngang là mức độ minh bạch trong tổ công ty/tổ chức. Hệ thống phân cấp của mô hình quản lý theo chiều dọc sẽ chia sẻ thông tin dựa trên cơ sở chọn lọc thông tin trước, truyền đạt thông tin sau.

Nhân viên tiếp nhận thông tin qua nhiều tầng lãnh đạo. Điều này đôi khi dễ gây ra nhầm lẫn hoặc lộn xộn trong khâu truyền đạt.

Còn mô hình quản lý theo chiều ngang thì luôn đẩy mạnh tính minh bạch trong tổ chức. Việc sắp xếp thông tin và phối hợp làm việc với nhau luôn dựa trên tinh thần đề cao nhân viên.

Do đó có thể nói, tính minh bạch là đặc trưng nổi bật của hệ thống quản lý lấy nhân viên làm trung tâm. Còn đối với hệ thống quản lý phân cấp, mức độ minh bạch của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào quyết định của ban lãnh đạo.

4. Cảm giác người trên - kẻ dưới

Mô hình quản lý theo chiều dọc truyền thống dễ mang đến cho nhân viên cảm giác người trên – kẻ dưới, bởi vì người quản lý và nhân viên được phân chia rạch ròi thành 2 cấp bậc khác nhau.

Còn mô hình quản lý theo chiều ngang thì loại bỏ cảm giác đó cho nhân viên bằng cách đề cao trình độ, kỹ năng hơn vấn đề phân cấp trong hệ thống. Do đó, người quản lý và nhân viên gần như có rất ít khoảng cách với nhau.

Tuy nhiên, về mặt này, các công ty có mô hình quản lý theo chiều dọc sẽ thúc đẩy sự phát triển cá nhân nhiều hơn, vì mọi người đều mong muốn mình sẽ “leo” lên một bậc thang cao hơn chức vụ hiện tại. Trong khi đó, các tổ chức “phẳng” không mang đến các cơ hội như thế, mặc dù nhân viên có thể phát triển khả năng của mình nhờ kinh nghiệm và thông qua quá trình đào tạo của công ty.
Đọc tiếp »

Sếp - Khi nào cần đóng vai ác?

Đây là đề tài đang được thảo luận sôi nổi trên chuyên mục Advisor’s Sharing của Anphabe. Nhiều ý kiến cho rằng, làm sếp thì nên chọn phong cách ôn hòa, nhẹ nhàng để tạo thiện cảm với nhân viên. Nhưng thực tế, đôi khi chúng ta cần đóng “vai ác” với mục đích mang lại hiệu quả tốt hơn cho cả công việc và tổ chức. Theo tôi, đây là vài thời điểm mà bạn nên là “người sếp nghiêm khắc”

Giúp nhân viên phá vỡ vùng an toàn



Khi cảm giác nhân viên làm việc chưa đúng tầm khả năng, chúng ta nên đặt ra cho họ vài chỉ tiêu cụ thể cao hơn mức bình thường, hoặc yêu cầu khó hơn trong công việc. Nếu nhân viên có vài phản kháng thì cũng bình thường thôi. Nhưng nên nhớ, nghiên cứu đã chỉ ra rằng một người bình thường chỉ làm việc với 50% công suất, 50% còn lại là do người lãnh đạo có biết cách khai thác hay không. Nếu hiểu rõ năng lực của nhân viên, đừng ngần ngại “làm khó” để giúp họ bước khỏi vùng an toàn và bứt phá.

Xây dựng tính kỷ luật



Bạn sẽ làm gì khi nhân viên liên tục đi làm muộn, trễ deadline…?. Tôi chắc rằng, bạn buộc phải chọn một gương mặt khác để nghiêm túc phê bình hoặc đưa ra những quy định cụ thể (mà nhân viên có thể cho là quá ngặt nghèo) để gia tăng tính kỷ luật cần thiết nhằm xây dựng văn hóa làm việc hiệu quả.

Sa thải – việc đặng chẳng đừng



Đối với nhiều nhà lãnh đạo, sa thải nhân viên là trách nhiệm khó nhằn nhất. Thông thường, cách của tôi là nói chuyện thường xuyên với nhân viên để hiểu rõ những khó khăn cũng như đường hướng tương lai của họ. Nếu sau khi công ty đã hỗ trợ, họ vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu thì nên chia sẻ nghiêm túc, thẳng thắn để họ tự nghỉ, tiết kiệm thời gian và cũng mở ra cơ hội mới cho cả hai bên. Tất nhiên, tôi cũng sẽ giúp nhân viên định hướng lại nghề nghiệp cũng như tìm công việc mới nữa.

Vào vai “ác” là điều chẳng ai thích, nhưng để lãnh đạo hiệu quả, đôi lúc chúng ta cần làm vậy. “Đóng vai phản diện” nhưng để nhận kết quả tốt đòi hỏi sự dũng cảm, có sự đầu tư thời gian và chuẩn bị kỹ càng. Khi đó, thành quả nhận được sẽ luôn xứng đáng

Chúc bạn luôn “đóng tròn vai”!

Happy connecting opportunity!

Chief Opportunity Connector – Anphabe.com
Đọc tiếp »

Thứ Năm, 30 tháng 6, 2016

Trưởng phòng Marketing

Giám đốc Tiếp thị (Chief Marketing Officer - CMO) đang là một trong những chức vụ thường được nhắc tới trong vài năm gần đây. Trước tiềm năng marketing to lớn đến từ phương tiện truyền thông mới và các kênh ph 
Dù đã được nhìn nhận đúng đắn, nhưng chúng ta không khỏi bất ngờ khi biết rằng nhiệm kỳ trung bình của một CMO chỉ là 23 tháng trong khi một Giám đốc Tài chính có thể tại vị từ 4-5 năm.
Hơn nữa, nhiều công ty không có một đại diện tiếp thị cao cấp trong ban giám đốc (BGĐ). Điều này đặt ra câu hỏi – doanh nghiệp có thật sự cần một CMO hay vai trò của CMO chỉ là sự thổi phồng?  Bài viết này nhằm tìm lời đáp cho câu hỏi trên đồng thời cung cấp cho doanh nghiệp một số chỉ dẫn hữu ích cho định hướng chiến lược.
Tại sao các công ty cần có CMO?
Trong bối cảnh thương mại phát triển, tiếp thị cũng từng bước trở thành khuôn khổ chiến lược cho toàn doanh nghiệp. Với hiểu biết thấu đáo về người tiêu dùng, CMO nhất thiết phải trở thành đại diện không thể thiếu trong BGĐ. Ngoài ra, sở hữu 1 CMO chiến lược, doanh nghiệp còn có được nhiều lợi ích sau:
Điều chỉnh marketing phù hợp với chiến lược kinh doanh:
Công nghệ hiện đại, đối tác thế lực, và uy quyền lớn của khách hàng khiến môi trường cạnh tranh trở nên gay gắt và vai trò tiếp thị nhờ đó cũng được củng cố và mang tính chiến lược hơn. Tiếp thị không còn hạn chế trong mô hình 4P. Với hiểu biết rộng về thị trường và khách hàng, chuyên gia marketing phải là nguồn lực cốt cán trong xây dựng chiến lược. Mọi vấn đề chiến lược của doanh nghiệp – từ lựa chọn thị trường cạnh tranh, phân khúc khách hàng, cách thức thâm nhập thị trường đến việc chọn đối tác đều đòi hỏi nhiều thông tin từ bộ phận tiếp thị. Để có thể chuyển tải trọn vẹn mọi khía cạnh bằng ngôn ngữ kinh doanh, vai trò đại diện của CMO là không thể thiếu trong ban giám đốc.
Ví dụ điển hình nhất là sản phẩm iPhone thuộc hãng Apple. Apple có thể dễ dàng ngủ quên trên thành công rực rỡ của iPod và iMac, nhưng chính kỹ năng tiếp thị nhạy bén của BGĐ đã giúp họ nhận ra hãng cần liên tục khơi gợi sự hứng thú nơi khách hàng. Xa hơn nữa, hãng đã lập chiến lược phát triển bằng cách thỏa mãn mọi nhu cầu chưa được đáp ứng của người dùng. Tiếp thị đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược của Apple.
Cầu nối giữa BGĐ và khách hàng
Như Peter Drucker cho biết, hai chức năng duy nhất của một tổ chức bất kỳ nào là đổi mới và marketing. Mặc cho công ty có sáng tạo như thế nào, các nhân viên tận tụy đến đâu, và ban quản trị tài giỏi ra sao, thành công cũng chỉ ở trong mơ nếu họ không biết cách gắn kết với khách hàng. Ban quản trị nên thường xuyên đánh giá quyết định chiến lược của mình dựa trên các phản hồi từ khách hàng –những gì khách hàng trân trọng và vai trò của khách hàng khi giúp doanh nghiệp tạo dựng giá trị.
CMO đóng vai trò chủ chốt giúp BGĐ và CEO cập nhật thường xuyên về thị hiếu mới nhất và cách các bộ phận trong công ty đang cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng ra sao. Các công ty như Levi Strauss, Sony, Toyota, Nike và Singapore Airlines nằm trong số ít các doanh nghiệp tiên phong có khả năng cảm nhận được những dao động trong thị hiếu khách hàng. Vì vậy, marketing đóng một vai trò trung tâm trong việc dẫn dắt chiến lược doanh nghiệp bằng cách thường xuyên cập nhật ban lãnh đạo và CEO về khách hàng và thị trường.
Lấy khách hàng làm trọng tâm
Với vô vàn lựa chọn, khách hàng khó có thể trung thành với 1 thương hiệu duy nhất và ưu thế cạnh tranh của sản phẩm cũng yếu đi. Doanh nghiệp thành công luôn lấy khách hàng làm trọng tâm. Mọi hoạt động của họ đều hướng về khách hàng. Để trở thành một doanh nghiệp “vì khách hàng” đòi hỏi nỗ lực tổng thể của mọi phòng ban và mỗi nhân viên phải thật sự thấu hiểu khách hàng.
Những điều này liên quan mật thiết đến văn hóa, tổ chức và chính sách doanh nghiệp. CMO có thể có thuyết phục BGĐ và CEO thực thi các biện pháp cần thiết để trở thành doanh nghiệp “vì khách hàng”. Banyan Tree Hotel & Resorts là một ví dụ điển hình cho triết lý kinh doanh luôn hướng về khách hàng. Người sáng lập Banyan đã gắn kết marketing với mọi bộ phận trong tổ chức, qua đó tạo nên một tập đoàn nghỉ dưỡng đẳng cấp thế giới luôn nỗ lực làm hài lòng khách hàng.
Đến đây, chúng ta có thể thấy vai trò chiến lược của CMO trong BGĐ là điều hoàn toàn hiển nhiên, tuy chưa được nhiều doanh nghiệp xem trọng.
Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ bàn về các thử thách có thể khiến vị trí của CMO trong ban lãnh đạo bị lung lay.
Những thách thức một CMO phải đối mặt
Những thách thức CMO phải đối mặt là cũng chính là những bài toán hóc búa mà marketing hiện đại phải tìm lời giải. Từ lâu, có nhiều tranh cãi cho rằng một trong những điều đe dọa uy tín, vị trí và thậm chí vai trò của marketing trong doanh nghiệp nằm ở chỗ không thể định lượng được thành công và xác minh hiệu quả đầu tư cho các hoạt động marketing.
Ba trở ngại chính trong vấn đề này là: (1) Gắn các hoạt động marketing với hiệu quả lâu dài, (2) Tách các hoạt động marketing riêng lẻ khỏi các hoạt động khác, và (3) Sử dụng phương pháp thuần túy về tài chính để đánh giá các khoảng đầu tư marketing. Như thế, các CMO không có cơ hội tham gia quyết định chiến lược của công ty. Hai thách thức khó khăn bao gồm:
Đo lường kết quả marketing:
Về căn bản, tiếp thị có một số điểm khác với những bộ phận như tài chính hay hành chánh. Vìmarketing làm việc với con người, thái độ và hành vi ngẫu nhiên của họ, nên không thể dễ dự đoán được như một chu trình máy móc. Vậy nên, có thể sẽ có khoảng thời gian chênh lệch đáng kể giữa hoạt động marketing và các kết quả dự đoán. Hơn nữa, việc đo lường các kết quả này sẽ cần vận dụng các 2 chỉ số tài chính và phi tài chính. Trước những thách thức tiềm ẩn này, CMO sẽ gặp nhiều khó khăn hơn khi thuyết phục BGĐ về vai trò của marketing trong việc phân bổ nguồn lực và đóng góp đáng kể vào tăng trưởng của công ty.
Giải thích vai trò trọng tâm của marketing trong một doanh nghiệp:
Nhiều công ty vẫn đánh đồng marketing với quảng cáo và bán hàng. Nhưng từ lâu marketing đã phát triển từ một bộ phận chiến thuật lên vai trò hoạch định chiến lược ở tầm vĩ mô. Với hiểu biết của về khách hàng và các nhân tố liên quan khác, marketing đóng vai trò trọng tâm trong việc phối hợp nội lực. Tuy nhiên, để khẳng định vai trò trung tâm như thế trong bất kì công ty nào, chuyên gia marketing nên hiểu được những khía cạnh hoạt động khác nhau của công ty, các chiến lược cũng như nguồn lực và giới hạn của từng mặt. Chuyên gia marketing thường hay quá tập trung vào công việc của chính mình mà đánh mất vị trí trọng tâm này. Các CMO đối mặt với rất nhiều nhiệm vụ khó khăn trong đào tạo và thuyết phục ban lãnh đạo cấp cao về các khả năng và vị trí chính đáng của họ.
CMO và ban giám đốc
Xét đến sự ác cảm khá sâu sắc đối với phòng marketing trong bất kỳ công ty nào và đặc biệt là trong đội ngũ quản lý hàng đầu, các CMO phải theo kịp với thời đại và tận dụng tối ưu mọi nguồn lực trong cách xử lý của mình để giải quyết những phàn nàn cơ bản chống lại marketing.
Tận dụng các phương tiện truyền thông mới:
Ngay cả khi Internet và các kênh truyền thông mới tiếp tục thử thách phương thức kinh doanh cơ bản, chúng cũng mang lại nhiều lợi thế to lớn vượt cả ngoài tầm với của một doanh nghiệp. Khi phần đông doanh nghiệp đổ xô tìm chỗ đứng online, họ cũng nên nghĩ đến việc cấu trúc trang web theo những cách hợp lý để có thể đo lường hiệu quả hoạt động marketing. Có các phần mềm cho phép công ty theo dõi từng diễn biến của khách hàng, mức độ quan tâm – lượng thời gian một khách hàng ở trên một trang web, tỷ lệ click xem quảng cáo trực tuyến, cách thiết kế giao diện tối ưu để đo lường các thay đổi trong thái độ và hành vi, v.v.
CMO có thể tận dụng những công cụ này để khởi đầu quá trình định lượng kết quả marketing. Những thử nghiệm ban đầu này cũng cho phép doanh nghiệp từng bước thiết lập hệ chỉ số cho riêng mình.Bước khởi đầu thiết yếu này không chỉ giúp tạo uy tín cho marketing, mà còn cho phép các chuyên gia marketing tạo ấn tượng tốt với BGĐ và CEO.
Đào tạo nội bộ:
Nhằm nâng tầm marketing lên đến cấp quản lý, các chuyên gia marketing cần nắm rõ đường lối chiến lược của doanh nghiệp ở mọi bộ phận và nâng cao khả năng diễn đạt vấn đề bằng ngôn ngữ kinh doanh. Điều này chỉ có thể đạt được thông qua hình thức đào tạo chức năng của các bộ phận trong công ty. Hình thức huấn luyện này giúp chuyên gia marketing hiểu được các mục tiêu trong chiến lược công ty và cũng cho phép họ thúc đẩy hiệu quả các nguồn lực nội bộ tập thể hướng tới bảo đảm lợi nhuận và kết quả tối ưu.
Trong tương lai
Bài viết này đã đặt ra một số câu hỏi rất cơ bản về cách thức các doanh nghiệp nên vận hành thế nào trong tương lai. Vai trò của marketing trong công ty chỉ trở nên quan trọng hơn khi việc quản lý quan hệ khách hàng và cộng hưởng giá trị trở thành trụ cột của bất kỳ chiến lược kinh doanh nào.
Trong tương lai, các CMO sẽ nổi lên như cầu nối chiến lược giữa BGĐ, đội ngũ quản lý cấp cao, CEO và khách hàng. Doanh nghiệp nên trao cho CMO vị trí và quyền lực cần thiết. Hơn nữa, doanh nghiệp cần phải xây dựng một cơ cấu tổ chức, trong đó, CMO có thể dẫn dắt tầm nhìn và sứ mệnh của công ty bằng cách tích hợp mọi bộ phận trong công ty. Không bao lâu nữa sự thành công của công ty sẽ phụ thuộc vào sức mạnh marketing và CMO.
Nguồn: Brand Aid & The Blake Project

Lược dịch: Thanh Nhàn – DNA Branding
Đọc tiếp »

Thứ Tư, 29 tháng 6, 2016

SẾP "XỊN" VS SẾP "LỞM"

NHÂN VIÊN MUỐN TRỌNG TRÁCH

Một cuộc nghiên cứu bởi McKinsey Quarterly vào tháng 6 năm 2009, đã nghiên cứu 3 công cụ động lực không dưới dạng tiền mặt
1. Lãnh đạo trực tiếp khen ngợi công khai
2. Gặp gỡ và trao đổi trực tiếp với lãnh đạo
3. Cơ hội được đứng đầu một dự án hoặc nhóm nhân viên.
Kết quả của nghiên cứu cho thấy tác động của 3 công cụ khuyến khích này còn đem lại lợi ích cho công việc cao hơn hẳn so với 3 công cụ khuyến khích tiền mặt phổ biến – tiền thưởng nóng, tăng lương và cổ phần.
Các nhà quản lý thì ngỡ ngàng nhưng những lãnh đạo thực thụ lại hiểu điều này rất rõ và họ đã áp dụng những công cụ này từ bao lâu nay. Hãy nghĩ đến bài diễn văn của Martin Luther King “I have a dream”  (từ thập niên 60) hay một ví dụ mà bản thân tôi luôn say mê là câu mở đầu của Hồ Chí Minh (từ thập niên 40) “Tôi nói đồng bào có nghe rõ không?” – một câu thân tình ấy, một hành vi nhỏ ấy khiến bao con tim lay động, bao con người sẵn sàng hy sinh. Vậy điểm chung của những người lãnh đạo xuất sắc là họ là những nhà hùng biện tài giỏi (thậm chí Hitler cũng nằm trong nhóm này), những người nắm bắt con tim và tình cảm của người khác một cách nhạy bén và biết dùng chính những thứ đó để gợi lên nhiệt huyết trong những con người hết sức bình thường.

NHÂN VIÊN MUỐN LÒNG TIN

Lòng tin là một trong yếu tố quan trọng nhất của Leadership – đặc biệt trong môi trường công việc. Theo nghiên cứu của Cloke & Goldsmith (2005) thì bạn cần:
  • Tỏ ra tôn trọng
  • Hành vi của bạn phải rõ ràng, xuyên suốt và có uy tín khi đối xử với người khác
  • Phải hiểu được lòng tin và sự tôn trọng phải được xây dựng cùng thời gian và đòi hỏi kiên nhẫn
  • Học cách nhận lỗi
  • Không che giấu những khó khăn của tổ chức
  • Giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và linh hoạt
Hãy nhớ rằng một khi lòng tin giữa đôi bên rạn nứt thì rất khó vãn hồi.

SẾP “XỊN” VÀ SẾP “LỞM”

Theo kinh nghiệm của tôi, người sếp tệ là người sếp:
  • Không có kỹ năng truyền đạt
  • Không có khả năng truyền cảm hứng
  • Không có ước mơ lớn
  • Không có năng lực chuyên môn
  • Trốn tránh trách nhiệm, đổ tội cho hoàn cảnh, cho nhân viên
  • Không thành thật
  • Luôn đặt quyền lợi cá nhân lên đầu
  • Không kỷ luật với bản thân
  • Đạo đức giả
  • Không có tầm nhìn
  • Không có văn hóa
Ngược lại, tôi lại rất sẵn lòng làm việc cho những người khó tính, thậm chí ác khẩu, hay chỉ trích, tham lam và tàn nhẫn – miễn là họ không có những tính cách gạch đầu dòng ở trên.
Một người sếp tốt, trong tôi là người:
  • Có tầm nhìn chiến lược xa
  • Tôn trọng bản thân và úy tín của bản thân
  • Đặt lợi ích của tập thể lên trên bất cứ cá nhân nào
  • Truyền đạt thông điệp rõ ràng
  • Có ký vọng hợp lý
  • Có đầu óc logic
  • Sẵn sàng chữa cháy
  • Biết nhận sai
  • Nâng đỡ, hướng dẫn cho nhân viên
  • Phản ứng nhanh với tình huống
  • Sẵn sàng đứng mũi chịu sào
  • Hành vi và lời nói xuyên suốt với nhau
Đọc tiếp »

Thứ Năm, 9 tháng 6, 2016

Mô tả công việc trưởng phòng marketing

Tài Liệu Ứng Dụng Quản Trị Công Ty Thương Mại
                    Quy Trình và Biểu Mẫu

1          Quản trị marketing

2          Quản trị mua hàng

3.         Quản trị kho

4.         Quản trị bán hàng

5.         Quản trị nhân sự

6.         Quản trị tài chính kế toán


MÔ TẢ CÔNG VIỆC TRƯỞNG PHÒNG MARKETING
Bộ phậnPhòng marketing
Chức danhTP Marketing
Mã công việcMAR-TP
Cán bộ quản lý trực tiếpGiám đốc Marketing


1.  Nhiệm vụ:
–            Tổ chức thực hiện theo các chương trình kế hoạch marketing, kế hoạch quảng cáo, chương trình khuyến mãi. Theo dõi việc thực hiện và báo cáo kết quả.
–            Phát hiện các cơ hội marketing bằng cách nghiên cứu và phân tích các dữ liệu bán hàng và thị trường.
–            Thực hiện các chiến dịch thông tin và quảng cáo.
–            Bảo vệ giá trị của tổ chức bằng cách giữ bí mật các thông tin marketing.
–            Cập nhật kiến thức ngành nghề bằng cách tham dự các buổi hội thảo đào tạo; xem các ấn phẩm chuyên ngành; thiết lập mạng lưới quan hệ cá nhân, gia nhập vào tổ chức chuyên nghiệp của ngành nghề.
–            Đạt được các nhiệm vụ của tổ chức và nhiệm vụ marketing bằng cách hoàn thành các mục tiêu liên quan khi có yêu cầu.
–            Mở rộng kênh phân phối sản phẩm.
–            Đạt được các mục tiêu kinh doanh và Marketing bằng cách đóng góp các thông tin và các đề xuất về hoạt động kinh doanh và Marketing cho các tổng kết và kế hoạch chiến lược.
–            Đạt được các mục tiêu tài chính của hoạt động kinh doanh và tiếp thị bằng cách dự đoán nhu cầu, theo dõi ngân sách hàng năm; lập kế hoạch chi tiêu; phân tích các biến động; khởi xướng các hành động khắc phục.
–            Dự đoán và triển khai hạn ngạch doanh thu hàng năm.Phân tích xu hướng và kết quả; thiết lập chiến lược định giá; đề xuất giá bán, cạnh tranh.
–            Lập kế hoạch, triển khai, thực hiện và đánh giá việc quảng cáo, mua hàng, và các chương trình khuyến mãi; triển khai các kế hoạch hành động bán hàng theo từng chủng loại sản phẩm.
–            Duy trì mối quan hệ với các khách hàng lớn bằng cách thường xuyên có cuộc thăm viếng khách hàng; khám phá các nhu cầu đặc thù, dự đoán các cơ hội mới.

2.      Quyền hạn:
–            Yêu cầu các bộ phận thực hiện đúng theo các kế hoạch, chương trình marketing được duyệt.
–            Đề xuất khen thưởng, kỷ luật, năng lương, nghỉ phép đối với nhân viên thuộc quyền.
–            Cho nghỉ việc riêng đối với nhân viên thuộc quyền.
–            Chủ động sắp xếp lịch của nhân viên.

3.      Báo cáo và uỷ quyền:
–            Báo cáo công việc cho Giám đốc marketing;
–            Uỷ quyền cho một trong các nhân viên trong phòng.

4.      Tiêu chuẩn công việc:
–            Kỹ Năng Trình Bày.
–            Thiếp lập và giữ gìn các mối quan hệ tốt.
–            Có khả năng phân tích thị trường.
–            Sức khỏe tốt.
–            Tốt nghiệp Đại học các ngành có liên quan Sales, Marketing, QTKD…
–            Kinh nghiệm 4 năm marketing, ít nnất 1 năm ở vị trí tương đương.
–            Tiếng Anh lưu loát.
–            Thông thạo vi tính Văn phòng, đặc biệt Acess.
–            Ý Tưởng Marketing, Định Vị,
–            Khả năng Lập Kế Hoạch Kinh Doanh, Phân Tích Cạnh Tranh.

----

Mô tả công việc của từng bộ phận/ thành viên trong phòng marketing [29/03/2011]

Ứng dụng mô hình phòng marketing chuẩn quốc tế có thể xác định công việc của từng bộ phận, Chuyên môn nghiệp vụ thuộc về kỹ năng và kiến thức người đứng đầu bộ phận.
Trên cơ sở Mô hình chuẩn quốc tế, Mô tả công việc của từng người quản lý bộ phận cơ bản như sau:
1/ Trưởng phòng/ người phụ trách thương hiệu:

- Xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, quản lý sản phẩm và truyền thông
- Chịu trách nhiệm mọi hoạt động của phòng marketing, phân công nhiệm vụ và kiểm soát.
- Lập và thực hiện chương trình truyền thông như: khuyến mại, quảng cáo, tài trợ...
- Lên kế hoạch quản lý và phân bổ kinh phí cho các hoạt động marketing
- Phối hợp thực hiện các chương trình PR, event với đối tác thuê ngoài.
- Thiết lập và thực hiện hệ thống thông tin doanh nghiệp, phân tích dữ liệu thiết lập báo cáo trình ban giám đốc, tham gia và tham mưu cho ban giám đốc về chiến lược dài hạn, ….
- Nghiên cứu thị trường, và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
- Thiết lập ngân sách marketing, trình Giám đốc duyệt. Chịu trách nhiệm trong phạm vi ngân sách được giao.
- Xây dựng kế hoạch, giải pháp và tổ chức thực hiện các Mục tiêu – Chính sách của Công ty đối với hoạt động kinh doanh và tiếp thị.
- Giúp GĐ công ty việc điều hành và quản lý mọi hoạt động tiếp thị trên cơ sở chiến lược marketing dài hạn một cách hiệu qua; bảo đảm các nguồn lực cho kinh doanh.
- Xây dựng và chỉ đạo thực hiện các chương trình nghiên cứu & phát triển, huấn luyện – đào tạo và ứng dụng KHKT trong hoạt động tiếp thị
- Kết hợp với Giám Đốc Kinh Doanh xác định các yêu cầu của Khách hàng và đáp ứng các yêu cầu này ;
- Đồng thời đảm bảo toàn bộ tổ chức nhận thức các yêu cầu mới của Khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của Công ty, đồng thời hỗ trợ bán hàng
- Xây dựng và tổ chức thực hiện phương án chiến lược các kế hoạch trung hạn, ngắn hạn phát triển doanh nghiệp thuộc lãnh vực chuyên môn phụ trách.

2/ Nhân viên phụ trách quảng cáo.

Gồm các nhiệm vụ cơ bản:
-  Lập bản kế hoạch truyền thông chi tiết dựa trên kế hoạch marketing và kế hoạch truyền thông  tổng quát của trưởng phòng,
-  Liên hệ và booking phương tiện truyền thông,
-  Phối hợp với bộ phận thiết kế để thiết kế thông điệp và hình ảnh truyền thông,
-  Viết thông điệp truyền thông (bài PR),
- Phát triển các kênh bán và hoạt động bán, đánh giá và đề xuất cải tiến dịch vụ/ sản phẩm,
- Cập nhật, tổng hợp thông tin thị trường để hỗ trợ cho việc đánh giá, xây dựng các chiến lược Marketing ngắn, trung, dài hạn,
- Triển khai các chương trình quảng cáo, tiếp thị và hoạt động quảng bá của Công ty,
- Theo dõi và cập nhật thông tin quảng bá qua các kênh truyền thông,
- Quản lý mối quan hệ khách hàng được phân công,
- Các nhiệm vụ khác theo chức năng và yêu cầu trưởng phòng marketing.
Đọc tiếp »

Kinh nghiệm mới bắt đầu làm trưởng phòng nhân sự – phần 2

Hai năm trước tôi biên bài: Kinh nghiệm khi mới bắt đầu vào vị trí trưởng phòng nhân sự nên làm cái gì và từ đâu ? ( http://goo.gl/zMNoER ). Bài ấy sẽ chỉ có 1 phần nếu như tôi không có buổi gặp mặt 1 anh giám đốc hôm qua. 2 anh em ngồi trao đơi với nhau khá lâu. Anh muốn tái cơ cấu lại hệ thống nhân sự mà không biết bắt đầu từ đâu. Bài toán anh đưa ra cũng khá mơ hồ, chung chung. Dường như anh bỏ bẵng mảng nhân sự rất lâu. Anh hỏi tôi: “Nếu Cường về công ty tớ làm việc thì cậu sẽ làm gì ?”.
Rõ ràng nếu như một giám đốc biết bài toán của mình cần gì thì tôi sẽ biết làm việc gì. Nhưng với một giám đốc còn đang băn khoăn bên ngoài với những bài toán chung chung thì việc này sẽ khó hơn nhiều. Đồng nghĩa với việc tôi phải tìm ra được bài toán thực chất bên trong doanh nghiệp. Tôi hứa với anh về sẽ viết 1 bài TUT (hướng dẫn cụ thể). Thế là tôi về nghĩ đến gần 2h sáng hôm sau mới hòm hòm ra một số thứ mà tôi sẽ kể lể với mọi người dưới đây.
Giờ nếu tôi vào công ty anh, tất nhiên tôi sẽ làm các công việc giống như trong bài ở trên ( http://goo.gl/zMNoER ).
Bước 1: Làm quen
Bước 2: Tiếp cận với thực trạng nhân sự
Bước 3: Lên kế hoạch, list các công việc cần triển khai
Bước 4: Triển khai dự án vá lỗi và hoàn thiện các công việc vật lý hiện có
Tóm lại ý của cả bài viết là như thế. Bước 2, tôi thấy tôi viết khá dài. Nhưng đọc lại thì thấy vẫn có cái gì đó chung chung. Tôi sẽ làm kỹ hơn ở bài này. Tôi có lập ra 3 bản khảo sát để đánh giá và có cái nhìn tổng thể về mảng HR của công ty. 3 bản bao gồm:
- Bảng khảo sát thực trạng quản trị nhân sự công ty.
- Bảng khảo sát thực trạng văn bản quản trị nhân sự công ty.
- Bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên công ty.
Bảng khảo sát thực trạng quản trị nhân sự công ty: Bao gồm 50 câu hỏi khảo sát dành cho Giám đốc hoặc Lãnh đạo phụ trách mảng nhân sự. 50 câu hỏi này trải khá dài từ tuyển dụng cho đến nghỉ việc.
Bảng khảo sát thực trạng văn bản quản trị nhân sự công ty: Bảng này sẽ cho biết các văn bản tài liệu để đối chiếu với kết quả khảo sát thực trạng quản trị nhân sự công ty. Ví dụ như ông bảo là có quy chế đánh giá. Quy chế đánh giá đó được tìm ở đâu ? Có thật như vậy không ?
Bảng khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên công ty: Bảng này lại là bảng đối chiếu với 2 bảng trên. Nó bao gồm 45 câu hỏi. Lãnh đạo bảo tốt, văn bản viết ra tốt nhưng khảo sát nhân viên nói rằng không tốt thì rõ là có mâu thuẫn ở đây. Và đó chính là bài toán chúng ta cần giải quyết.
Sau khi tìm ra được bài toán, giớ là đến lúc chúng ta lên list công việc (bước 3). Cách làm thì giống như trong bài này: Hướng dẫn sử dụng bộ tài liệu nhân sự CPO để triển khai tái cơ cấu hệ thống ( http://goo.gl/RL6mjz ).
Trong bước 3 này, việc đầu tiên là biết được thứ tự triển khai các công việc liên quan đến Nhân sự. Việc nào trước việc nào sau. Như hình ở dưới:
Sau khi nắm được rồi thì lập bảng excel ma trận list, kế hoạch triển khai từng dự án:
Xong phần kế hoạch, giờ đến bước tiếp theo là triển khai. Triển khai như thế nào thì nó tùy thuộc vào thực tế. Nhớ là phải có người làm cùng, chúng ta tìm thêm các bạn thực tập cũng được. Chứ 1 mình làm thì hơi đuối. Ví dụ: Cách triển khai đào tạo và xây dựng giảng viên nội bộ của VDC ( http://goo.gl/d5GTmy )
Bài viết đến đây là dài quá (nhiều hình ít chữ) nên tôi xin dừng phím. À quên, dưới đây là các file mềm đi kèm bài viết. Do dạo này cộng đồng toàn lấy bài viết, file của tôi rồi không để nguồn, tệ hơn là mang đi kinh doanh (bán lại). Điều này làm tôi buồn như buồn cho tình trạng cá chết miền Trung. Vì thế tôi mạn phép để 1 cái giá tượng trưng (500 đ) để mọi người cảm nhận thấy cái quý của tài liệu.
Tải tài liệu tại đâyBộ tài liệu dành cho Tân trưởng phòng Nhân sự – HRM newbie – http://goo.gl/8LXlkH
- Bang khao sat cac van ban tai lieu nhan su trong DN.xlsx
- Bang khao sat muc do hai long cua nhan vien – EES.xls
- Bang khao sat thuc trang nhan su trong DN.xls
- Huong dan cac cong viec nhan su v10.xlsx
- Mau ke hoach thuc hien tieu du an.docx
Tái bút: ai thấy thương và muốn làm cái gì đó hỗ trợ thì vui lòng ủng hộ tôi 2 dự án này nhé: Đĩa tài liệu Nhân sự iCPO ( http://goo.gl/Kh3ISI ) và Sách Blog Nhân sự ( http://goo.gl/pVOl5X ). Thanks anh chị em và cả nhà.


Read more: http://blognhansu.net.vn/2016/05/17/kinh-nghiem-moi-bat-dau-lam-truong-phong-nhan-su-phan-2/#ixzz4B8wQmva8
Đọc tiếp »