Quản lý người giỏi hơn mình

Theo quy luật “Nút chai” (law of the lid), nếu bạn là người lãnh đạo và kiêm luôn người giỏi nhất đội ngũ thì công ty sẽ chỉ phát triển nhiều nhất là hết mức khả năng của bạn. Ngược lại, nếu công ty có nhiều người giỏi hơn bạn, tiềm năng phát triển sẽ cao hơn rất nhiều. Thế nhưng quản lý một đội ngũ giỏi và nhiều khi chuyên môn cao hơn mình không hề dễ dàng. Đâu là bí quyết thu phục người giỏi?

Quản lý chính mình

Trước đây tôi cũng từng tự hỏi “Nếu tuyển một người giỏi hơn liệu họ có nắm điểm yếu và qua mặt mình dễ dàng? Nhất là khi nhân viên giỏi thường tự tin và hiếu thắng, ít khi chịu nghe góp ý”. Chưa kể người giỏi sẽ quan ngại về năng lực của người quản lý hoặc sớm chán nản khi thấy ít học hỏi được từ sếp. Về sau tôi nghiệm ra rằng, muốn quản lý người giỏi, trước tiên mình phải quản lý được chính những suy nghĩ tự ti hoặc áp đặt kiểu như “Sếp là người biết tuốt và phải đủ giỏi giang để cứu nguy nhân viên mỗi khi cần”. Nếu được vậy thì tốt, nhưng nếu sếp luôn biết cần hỏi ai & ”tìm trợ giúp” ở đâu thì còn tốt hơn nhiều. Chúng ta không thể trở thành chuyên gia giỏi trong mọi lĩnh vực, nhưng một quản lý giỏi có thể thu hút nhiều người giỏi hơn phải làm việc cho mình nếu giúp được người giỏi “tỏa sáng”. Nhà quản lý hiệu quả trong một tập thể nhiều nhân viên giỏi cũng sẽ là sợi dây liên kết tốt để nhiều “ngựa chứng” cùng hợp tác làm việc, tạo nên đội ngũ “ngựa chiến siêu lợi hại” cho công ty.

Bí quyết thu phục người tài

Điều những nhân viên giỏi cần là một thủ lĩnh giỏi về “Tâm & Tầm” chứ không phải một đồng nghiệp thạo việc như họ. Nhớ đến Tây Du Ký, Tôn Ngộ Không tài giỏi nhưng ngang tàng, phách lối lại quy phục Đường Tăng vốn chả biết gì võ công phép thuật. Hay Lưu Bị tuy không thể so với Gia Cát Lượng về trí thông minh và tài mưu lược nhưng vẫn có thể thu dụng quân sư giỏi nhất thời đó.

Hãy bắt đầu với việc gia tăng sự tín nhiệm và giá trị của bạn với nhân viên bằng việc chia sẻ những định hướng chung giàu cảm hứng. Sự chân thành, gần gũi và tin cậy lẫn nhau sẽ là bước khởi đầu cho thành công tương lai.

Đừng ngại ngần giao cho người giỏi những công việc đầy thử thách và để họ được khám phá, học hỏi từ những điều mới. Chính lãnh đạo cũng phải cởi mở để tạo môi trường học hỏi lẫn nhau thì mới cùng nhau tiến tới mục tiêu chung được.

Tuyển chọn được những cái đầu giỏi hơn mình, công ty sẽ có những lợi ích đáng kể. Vì thế, thay vì sợ người giỏi hơn sẽ lấn lướt mình, hãy trở thành nhà quản lý giỏi - “cục nam châm” thu hút thêm nhiều nhân tài cho doanh nghiệp.

THANH NGUYỄN
Chief Opportunity Connector – Anphabe.com

Đọc tiếp »

Quản lý nhân sự: 9 điều cần làm

Hầu hết các CEO cũng không có câu trả lời cho câu hỏi: “Làm thế nào để quản lý nhân sự giúp công ty cạnh tranh?”, và họ cũng không có danh sách hoạt động cụ thể cần phải làm của bộ phận phụ trách nhân sự nhằm thúc đẩy sự cạnh tranh trong công ty.

Vì thế, Liz Ryan, người có kinh nghiệm làm việc cho nhiều công ty trong danh sách Fortune 500 (Mỹ), chia sẻ những việc mà các nhà quản lý nhân sự cần phải làm ngay:

1. Phối hợp với các nhà quản lý để xây dựng và truyền đạt một tầm nhìn cho công ty.

2. Quảng bá công ty gắn với hình ảnh trọng dụng nhân tài, quảng bá bằng mọi phương tiện, kể cả truyền miệng. Một lãnh đạo nhân sự nên hiểu rõ văn hóa của công ty và có những câu chuyện không chỉ sử dụng cho mục đích tuyển dụng, mà còn để tạo động lực cho tất cả các hoạt động với khách hàng, nhà cung cấp, phương tiện truyền thông và cộng đồng doanh nghiệp.

3. Huấn luyện tất cả nhân viên nói lên sự thật tại nơi làm việc. Bởi vì, sự thật là văn hóa của mọi công ty lớn.

4. Củng cố một nền văn hóa doanh nghiệp linh hoạt và khéo léo.

5. Xây dựng một lực lượng nhân sự phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty, tạo lập mô hình tuyển dụng hiệu quả.

6. Soạn thảo các quy định nhân sự đáp ứng quy định của công ty nhưng không quá nhiều để không khiến nhân viên bị lúng túng hoặc có cảm giác bị đối xử như trẻ em.

7. Xây dựng một nền văn hóa hợp tác để tạo động lực cho tất cả các hoạt động, chiến lược quan trọng.

8. Gieo ý thức cho nhân viên về công việc kinh doanh, sự nghiệp và cuộc sống nói chung. Đây là việc thường xuyên mỗi ngày chứ không phải cuộc khảo sát hằng năm.

9. Thay thế nỗi sợ hãi bằng sự tin tưởng trong chính sách, các buổi đào tạo, thực hành quản lý, và qua mỗi cuộc nói chuyện tại chỗ.

Đọc tiếp »

Sếp - Khi nào cần đóng vai ác?

Đây là đề tài đang được thảo luận sôi nổi trên chuyên mục Advisor’s Sharing của Anphabe. Nhiều ý kiến cho rằng, làm sếp thì nên chọn phong cách ôn hòa, nhẹ nhàng để tạo thiện cảm với nhân viên. Nhưng thực tế, đôi khi chúng ta cần đóng “vai ác” với mục đích mang lại hiệu quả tốt hơn cho cả công việc và tổ chức. Theo tôi, đây là vài thời điểm mà bạn nên là “người sếp nghiêm khắc”

Giúp nhân viên phá vỡ vùng an toàn



Khi cảm giác nhân viên làm việc chưa đúng tầm khả năng, chúng ta nên đặt ra cho họ vài chỉ tiêu cụ thể cao hơn mức bình thường, hoặc yêu cầu khó hơn trong công việc. Nếu nhân viên có vài phản kháng thì cũng bình thường thôi. Nhưng nên nhớ, nghiên cứu đã chỉ ra rằng một người bình thường chỉ làm việc với 50% công suất, 50% còn lại là do người lãnh đạo có biết cách khai thác hay không. Nếu hiểu rõ năng lực của nhân viên, đừng ngần ngại “làm khó” để giúp họ bước khỏi vùng an toàn và bứt phá.

Xây dựng tính kỷ luật



Bạn sẽ làm gì khi nhân viên liên tục đi làm muộn, trễ deadline…?. Tôi chắc rằng, bạn buộc phải chọn một gương mặt khác để nghiêm túc phê bình hoặc đưa ra những quy định cụ thể (mà nhân viên có thể cho là quá ngặt nghèo) để gia tăng tính kỷ luật cần thiết nhằm xây dựng văn hóa làm việc hiệu quả.

Sa thải – việc đặng chẳng đừng



Đối với nhiều nhà lãnh đạo, sa thải nhân viên là trách nhiệm khó nhằn nhất. Thông thường, cách của tôi là nói chuyện thường xuyên với nhân viên để hiểu rõ những khó khăn cũng như đường hướng tương lai của họ. Nếu sau khi công ty đã hỗ trợ, họ vẫn chưa đáp ứng đủ yêu cầu thì nên chia sẻ nghiêm túc, thẳng thắn để họ tự nghỉ, tiết kiệm thời gian và cũng mở ra cơ hội mới cho cả hai bên. Tất nhiên, tôi cũng sẽ giúp nhân viên định hướng lại nghề nghiệp cũng như tìm công việc mới nữa.

Vào vai “ác” là điều chẳng ai thích, nhưng để lãnh đạo hiệu quả, đôi lúc chúng ta cần làm vậy. “Đóng vai phản diện” nhưng để nhận kết quả tốt đòi hỏi sự dũng cảm, có sự đầu tư thời gian và chuẩn bị kỹ càng. Khi đó, thành quả nhận được sẽ luôn xứng đáng

Chúc bạn luôn “đóng tròn vai”!

Happy connecting opportunity!

Chief Opportunity Connector – Anphabe.com

Đọc tiếp »

SẾP "XỊN" VS SẾP "LỞM"

NHÂN VIÊN MUỐN TRỌNG TRÁCH

Một cuộc nghiên cứu bởi McKinsey Quarterly vào tháng 6 năm 2009, đã nghiên cứu 3 công cụ động lực không dưới dạng tiền mặt

1. Lãnh đạo trực tiếp khen ngợi công khai

2. Gặp gỡ và trao đổi trực tiếp với lãnh đạo

3. Cơ hội được đứng đầu một dự án hoặc nhóm nhân viên.

Kết quả của nghiên cứu cho thấy tác động của 3 công cụ khuyến khích này còn đem lại lợi ích cho công việc cao hơn hẳn so với 3 công cụ khuyến khích tiền mặt phổ biến – tiền thưởng nóng, tăng lương và cổ phần.

Các nhà quản lý thì ngỡ ngàng nhưng những lãnh đạo thực thụ lại hiểu điều này rất rõ và họ đã áp dụng những công cụ này từ bao lâu nay. Hãy nghĩ đến bài diễn văn của Martin Luther King “I have a dream”  (từ thập niên 60) hay một ví dụ mà bản thân tôi luôn say mê là câu mở đầu của Hồ Chí Minh (từ thập niên 40) “Tôi nói đồng bào có nghe rõ không?” – một câu thân tình ấy, một hành vi nhỏ ấy khiến bao con tim lay động, bao con người sẵn sàng hy sinh. Vậy điểm chung của những người lãnh đạo xuất sắc là họ là những nhà hùng biện tài giỏi (thậm chí Hitler cũng nằm trong nhóm này), những người nắm bắt con tim và tình cảm của người khác một cách nhạy bén và biết dùng chính những thứ đó để gợi lên nhiệt huyết trong những con người hết sức bình thường.

NHÂN VIÊN MUỐN LÒNG TIN

Lòng tin là một trong yếu tố quan trọng nhất của Leadership – đặc biệt trong môi trường công việc. Theo nghiên cứu của Cloke & Goldsmith (2005) thì bạn cần:

• Tỏ ra tôn trọng
• Hành vi của bạn phải rõ ràng, xuyên suốt và có uy tín khi đối xử với người khác
• Phải hiểu được lòng tin và sự tôn trọng phải được xây dựng cùng thời gian và đòi hỏi kiên nhẫn
• Học cách nhận lỗi
• Không che giấu những khó khăn của tổ chức
• Giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và linh hoạt

Hãy nhớ rằng một khi lòng tin giữa đôi bên rạn nứt thì rất khó vãn hồi.

SẾP “XỊN” VÀ SẾP “LỞM”

Theo kinh nghiệm của tôi, người sếp tệ là người sếp:

• Không có kỹ năng truyền đạt
• Không có khả năng truyền cảm hứng
• Không có ước mơ lớn
• Không có năng lực chuyên môn
• Trốn tránh trách nhiệm, đổ tội cho hoàn cảnh, cho nhân viên
• Không thành thật
• Luôn đặt quyền lợi cá nhân lên đầu
• Không kỷ luật với bản thân
• Đạo đức giả
• Không có tầm nhìn
• Không có văn hóa

Ngược lại, tôi lại rất sẵn lòng làm việc cho những người khó tính, thậm chí ác khẩu, hay chỉ trích, tham lam và tàn nhẫn – miễn là họ không có những tính cách gạch đầu dòng ở trên.

Một người sếp tốt, trong tôi là người:

• Có tầm nhìn chiến lược xa
• Tôn trọng bản thân và úy tín của bản thân
• Đặt lợi ích của tập thể lên trên bất cứ cá nhân nào
• Truyền đạt thông điệp rõ ràng
• Có ký vọng hợp lý
• Có đầu óc logic
• Sẵn sàng chữa cháy
• Biết nhận sai
• Nâng đỡ, hướng dẫn cho nhân viên
• Phản ứng nhanh với tình huống
• Sẵn sàng đứng mũi chịu sào
• Hành vi và lời nói xuyên suốt với nhau

Đọc tiếp »

Kinh nghiệm khi mới bắt đầu vào vị trí trưởng phòng nhân sự nên làm cái gì và từ đâu ?

Cường mới nhận được một tình huống như thế này. Tôi tên là Hùng Cường. Người mới gặp thường hay gọi tên là Hùng. Lúc đầu cũng có chút bối rối nhưng tôi được gọi như thế nhiều, riết cũng quen.

“Chào anh Hùng,
Em là A, 28 tuổi, rất xin lỗi vì đã đường đột viết thư cho anh, nhưng thực sự em rất mong anh đọc thư này và cho em lời khuyên vì em biết chắc chắn đối với em sẽ rất quý giá.

Em đã đi làm được 5 năm, nhưng chỉ mới làm cán bộ nhân sự được hơn 1 năm ở 1 công ty về Thiết bị y tế. Công ty này có hơn 50 nhân viên và công việc chính của em ở đó là làm bảo hiểm cho nhân viên, chấm công, xây dựng các form mẫu khi được yêu cầu. Đại loại là trên em có trưởng phòng nhân sự giao việc và em chỉ làm các công việc theo bảng mô tả công việc của mình.

Hiện nay em đã nghỉ việc ở đó và đã đi thi tuyển ở công ty khác và được thông báo trúng tuyển với vị trí phó phòng nhân sự ( không có vị trí trưởng phòng). Em được hẹn 1 tuần nữa đi làm.

Công ty mới làm về kinh doanh và cũng có hơn 40 nhân viên. Điều làm em lo lắng là em không biết bắt đầu như thế nào và em phải làm những công việc gì đầu tiên khi đi làm ở công ty mới. Ý em muốn nói là nếu mình làm nhân viên thì đã có trưởng phòng giao việc, còn nếu mình là 1 người trưởng phòng thì mình phải làm những gì trong ngày đầu tiên? chẳng nhẽ cứ ngồi không đợi giám đốc yêu cầu mình làm gì thì mình làm đấy ( điều này chắc chắn là không được).

Em rất muốn hỏi nhiều nhưng sợ làm phiền anh.
Em rất mong anh hiểu và thông cảm cho những băn khoăn của em và cho em một vài lời khuyên bổ ích.
Em cũng rất mong anh trả lời sớm giúp em vì em sắp đến ngày nhận công việc mới rồi.”

Nếu anh chị ở trong hoàn cảnh trên thì anh chị sẽ làm gì ?

Không bình luận nhiều về vấn đề tại sao công ty lại nhận và vì sao chủ nhân của mail trên lại đỗ. Tôi chỉ muốn đi vào việc giải quyết vấn đề : “khi mới bắt đầu vào vị trí trưởng phòng nhân sự nên làm cái gì và từ đâu ?” mà bạn đó đang vướng phải. Vậy tôi sẽ làm gì ?

Tất nhiên và cũng là đầu tiên, tôi sẽ dành ra khoảng vài ngày cho đến 1 tuần để làm quen với mọi người và làm quen với văn hóa. Song song với đó là tìm hiểu thực trạng quản trị nhân sự ở đây. Việc làm quen với mọi người thì tùy theo kinh nghiệm mỗi người sẽ có cách làm khác nhau. Có lẽ khi mới vào công ty, sếp tổng sẽ phải giới thiệu tôi với các trưởng bộ phận khác để làm quen. Nhưng nếu không được như thế thì tôi sẽ chủ động yêu cầu sếp sắp xếp 1 buổi để giới thiệu tôi. Đây gọi là chính danh. Không chính danh thì ai làm việc được chứ. Sau đó, tôi sẽ chủ động gửi mail cho từng người (có thể là bcc) để tự giới thiệu thông tin về cá nhân (nếu sếp không gửi mail).

Làm quen còn phải nhiều động thái nữa. Tôi sẽ áp dụng theo cách này : http://blognhansu.net/2013/07/05/nhan-su-moi-hr-fresher-khi-moi-vao-nen-lam-gi/ . Dĩ nhiên là tôi sẽ không cư xử như là 1 người mới vào nghề. Tôi ứng xử với mọi người như là 1 người phù hợp. Thay vì ăn cùng, tôi có thể sẽ là mời mọi người 1 li nước. Mời các phòng ban 1 ít hoa quả … Nói chung là nhiều cách. Làm quen với văn hóa thì khó hơn 1 chút. Theo tôi, văn hóa tổ chức nó gắng với văn hóa của sếp. Sếp thế nào thì tổ chức nó na ná như thế. Vì vậy cứ để ý thói quen, tính cách, sở thích của người đứng đầu là ra văn hóa của công ty. Sếp thích uống bia? Có lẽ tôi nên mời mọi người 1 cốc bia . Sếp thích ăn mặc đẹp, có lẽ tôi nên mua một bộ quần áo mới để mặc đi làm. …

Cùng với việc làm quen chào hỏi là việc tiếp cận với thực trạng nhân sự của công ty. Cách đơn giản nhất nhưng lại khó khăn nhất đó là : yêu cầu nhân viên bộ phận và sếp cung cấp toàn bộ các tài liệu về nhân sự. Thuận lợi thì được nhưng nhỡ nhân viên hỏi là: em cũng không biết phải đưa cái gì cho anh cả thì bạn sẽ làm sao ? Tốt nhất là lập cái list và đưa cho mọi người để mọi người cung cấp. List đó là:
1. Quy trình nhân sự (bao gồm từ tuyển dụng, đào tạo cho đến trả lương) và biểu mẫu.
2. Quy trình ISO (tất tần tật các bộ phận luôn).
3. Các biểu mẫu, template khác như mẫu báo cáo, mẫu slide …
4. Các tài liệu liên quan đến từng mảng bộ phận 1:
a. Tuyển dụng:
- Quy trình tuyển dụng
- Quy chế tuyển dụng
- Báo cáo, kế hoạch tuyển dụng tháng, năm
- Các KPI về tuyển dụng được giao
- Bảng theo dõi tuyển dụng: cái bảng có ghi và theo dõi danh sách ứng viên đã qua phỏng vấn.
b. Đào tạo:
- Quy trình đào tạo
- Quy chế đào tạo
- Báo cáo kế hoạch đào tạo
- Các KPI về đào tạo
- Bảng theo dõi quá trình đào tạo
- Tài liệu đào tạo nội bộ, chung, bộ phận
c. Lương thưởng:
- Quy trình trả lương
- Bảng lương tháng vừa rồi
- Ngạch lương
- Quy chế lương
- Quy chế thưởng
- Bảng theo dõi thông tin nhân viên
- Báo cáo tình hình nhân sự tháng, năm
d. Bảo hiểm:
- Báo cáo tình hình đóng báo hiểm
- Các bản, tài liệu về bảo hiểm.
3. Ngoài ra là 1 loạt những cái khác như:
- Cơ cấu tổ chức và mô tả công việc
- KPI và bảng theo dõi KPI
- Một loạt những chính sách khác: nhiều quá, các bạn vui lòng xem thêm ở đây: Danh sách các quy chế, quy định cần có trong công ty … ?
- Nội quy, sổ tay văn hóa, thỏa ước lao động

List này tôi mới tạm thời nghĩ ra. Có thể chưa đủ nhưng ít ra thì sẽ cho ta được cái nhìn tổng quan về nhân sự. Nếu muốn kỹ nữa, chúng ta có thể dựa vào bài này để lên danh sách: Các công việc phòng nhân sự sẽ phải làm phần 2 – theo cách nhìn của chức năng phòng Nhân sự

Và dựa vào nhận định của cá nhân mỗi người, chúng ta có thể lên được ngay danh sách những việc cần làm. Ví dụ như mô tả công việc lâu quá chưa làm thì chúng ta làm lại. Nội quy không cập nhật thì viết nội quy mới. Cái gì chưa có thì chúng ta sẽ làm cái đó. Chúng ta khi phỏng vấn đã trao đổi với sếp và hẳn đã nghe về các vấn đề lãnh đạo muốn giải quyết. Dựa vào những vấn đề, và các việc cần làm, tiếp tục chúng ta quay lại ngồi với lãnh đạo thêm vài lần nữa để trao đổi. Sau khi thống nhất các vấn đề cần làm chúng ta sẽ bắt đầu triển khai.

Chú ý, trong quá trình làm trưởng phòng thì nên đọc thêm cả bài này: 9 tín hiệu để đuổi trưởng phòng nhân sự của công ty bạn ? . Ở bài viết này chúng ta sẽ bắt gặp những kinh nghiệp và những điều trưởng phòng không nên làm. Rất hữu ích.

Tôi cũng có chia sẻ kinh nghiệm từng làm trưởng phòng nhân sự ở chuỗi bài viết về nhật ký HRM. Nhân tiện bài này, đọc lại tôi vẫn thấy bồi hồi. Anh chị và các bạn tham khảo thêm ở đây nhé:
Nhật ký HRM – quyết định thành lập phòng nhân sự
Nhật ký HRM – khảo sát hiện trạng Nhân sự

Vậy là chúng ta đã lên được list danh sách các công việc cần làm, các nguồn lực cần có, thời gian cần hoàn thành và kết quả cuối cùng của công việc đó là gì. Đây tôi gọi là mảng công việc về dự án nhân sự.

Ngoài việc triển khai các dự án vá lỗi đó, tôi sẽ phải để ý và đánh giá xem các mảng công việc mà các nhân viên của phòng tôi đang làm thế nào ? Liệu đã làm tốt chưa? Cần làm gì để tốt hơn? Có biểu mẫu hay cách nào hay hơn không? Và có cần hỗ trợ không ? Nếu có tôi sẽ phải sắn tay vào làm.

Tôi để ý thấy, có một số anh chị khi mới lên trưởng phòng hoặc chuyển sang làm trưởng phòng các công ty khác thường hay thay đổi lại bố trí của phòng mới. Chúng ta cũng có thể làm theo cách đó để đánh dấu sự có mặt của mình.

Tôi chợt nhớ ra còn có một bài viết cũng về chủ đề này nhưng ở khía cạnh khác, mời anh chỉ và các bạn tham khảo: Thiết lập phòng tổ chức – hành chính – nhân sự công ty nên bắt đầu từ đâu ?

Mỗi người khi bắt đầu làm trưởng phòng nhân sự ở đâu đó sẽ có một cách khởi đầu riêng cho mình. Có người thì không cần làm quen mà cứ lao vào hùng hục xử lý các công việc vật lý còn tồn đọng. Có người người thì lại đi giao lưu hết xong mới làm việc …. Tùy vào từng người nhưng hẳn mọi người sẽ có một mẫu số chung nào đó.

Là anh chị và các bạn, anh chị và các bạn sẽ bắt đầu sự khởi đầu mới của mình bằng cách nào ?

Read more: http://blognhansu.net.vn/2014/03/20/kinh-nghiem-khi-moi-bat-dau-vao-vi-tri-truong-phong-nhan-su-nen-lam-cai-gi-va-tu-dau/#ixzz4B8w9UQ00

Đọc tiếp »

[HR/Leader] Làm sao để quản lý người giỏi hơn mình?

Chắc hẳn trong công ty sẽ luôn có những nhân viên “ngôi sao” - những người nổi bật, có kinh nghiệm, chuyên môn và năng lực làm việc tốt. Những nhân viên này có thể sẽ đóng góp rất nhiều vào sự phát triển của công ty nhưng đồng thời cũng sẽ tạo áp lực không nhỏ cho các nhà quản lý trực tiếp của họ.

Vậy những tình huống nào nhà quản lý sẽ hay gặp phải khi làm việc với những nhân viên “ngôi sao” này? Anh/chị nào đã từng gặp phải tình huống này thì hãy chia sẻ với mọi người nhé.

---

Để làm phong phú thêm chủ đề thú vị này, ANPHABE đã phỏng vấn chị Đào Lê Duyên, Giám đốc nhân sự công ty BAT. Chị Duyên hiện có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực Quản Trị Nhân Sự. Trước BAT Vietnam chị Duyên từng giữ chức vụ Giám Đốc Nhân Sự của Khách Sạn Park Hyatt Saigon. Khi ở BAT chị cũng đã được luân chuyển giữ các chức vụ khác nhau ở các nước trong đó có Campuchia và khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Chị Duyên tốt nghiệp Thạc Sỹ Quản Trị Du Lịch Đại Học Nottingham – Anh Quốc.

CÂU HỎI: Những khó khăn nhà quản lý cấp trung hay gặp phải khi quản lý người giỏi hơn mình là gì?

TRẢ LỜI: Những người xuất chúng mức độ cạnh tranh cá nhân rất cao dẫn đến việc rất khó quản lý. Về mặt tâm lý, người quản lý rất dễ mất kiểm soát khi quản lý những người như vậy, dễ cảm thấy mình kém cỏi hơn, sợ bị mất mặt. Từ tâm lý sợ hãi đó rất dễ dẫn tới việc gây khó khăn trong công việc đối với người nhân viên, rồi tạo áp lực để người nhân viên nghỉ việc. Cũng có tình huống anh này giỏi quá, dẫn đến việc buông lỏng quản lý.

CÂU HỎI: Dưới góc độ người làm nhân sự, chúng ta có thể làm gì để hỗ trợ những người quản lý trong trường hợp này?

TRẢ LỜI: Việc hỗ trợ từ công ty rất cần thiết, tuy nhiên, việc làm được và quản lý được nhân tài này hay không đến trực tiếp từ người quản lý. Ở công ty hiện tại của mình, có 2 điểm mấu chốt mà mình rất tập trung là kế hoạch phát triển kế nhiệm và mô hình HRBP. Mỗi một bộ phận sẽ có bạn chuyên phụ trách nhân sự để làm việc sâu sát với từng nhân viên trong bộ phận để giúp người lãnh đạo bộ phận đó làm sao phát triển tốt hơn kế hoạch kế nhiệm cũng như kế hoạch đào tạo nhân sự.

CÂU HỎI: Trường hợp các công ty bỏ ra một số tiền lớn để mời một số nhân tài về làm việc, khiến cho một vài nhân sự hiện tại của công ty bất mãn, so sánh,… nên xử lý như thế nào?

TRẢ LỜI: Đây là điểm bức xúc chung trên cả thị trường lao động. Khi mang một người vào thì mình phải tiên liệu trước chuyện gì sẽ xảy ra. Có thể người cũ sẽ nghỉ hoặc sẽ cảm thấy không phục và không hợp tác với người mới. Khi mang một người vào phải thấy trước được tiềm năng người đó mang đến cho tập thể là gì, phải tạo một môi trường cạnh tranh công bằng cho cả người cũ và người mới.

CÂU HỎI: Trường hợp người quản lý cảm thấy bị nhân viên giỏi giành mất vinh quang, dẫn đến việc cố gắng gây cản trở, xử ép,… nên xử lý thế nào?

TRẢ LỜI: Vấn đề đến từ hai người, quan trọng là hai người phải ngồi lại để nói chuyện cùng nhau, tìm tiếng nói chung để có thể bắt nhịp. Cách tốt nhất là phải có một người quản lý cấp cao hơn, ảnh hưởng được cả hai người, ngồi xuống cùng hai người và yêu cầu họ giải quyết. Nếu cả hai không làm việc được với nhau thì dự án cũng sẽ chẳng đến đâu và mục tiêu chung của cả đội cũng không hoàn tất.

CÂU HỎI: Cách nhà quản lý đối xử với nhân viên bình thường và nhân viên “ngôi sao” có gì khác biệt?

TRẢ LỜI: Không cần thiết có sự quản lý rất khác biệt khi đối xử với hai kiểu nhân viên trên. Nhưng những nhân viên “ngôi sao” là những người dám nghĩ, dám nhận thêm thử thách nên cần nắm bắt ngay cơ hội đó. Trách nhiệm càng cao, lương có cao hơn một chút cũng được. Đó là chỗ có thể quản lý khác biệt, tạo điều kiện cho nhân viên “ngôi sao” học thêm nhiều kĩ năng. Nếu họ sẵn sàng thì họ có thể đi nhanh hơn so với nhân viên bình thường.

CÂU HỎI: Khi nhân viên “ngôi sao” có thái độ cư xử như ngôi sao, nhà quản lý nên làm thế nào? 

TRẢ LỜI: Người quản lý cần can đảm, ngồi xuống và đối thoại với nhân viên”ngôi sao” của mình. Sau đó biết được nhân viên này giỏi ở điểm nào, điểm nào chưa giỏi và điểm nào phải học nhiều hơn, từ đó tạo điều kiện để họ phát triển và tìm được cách quản lý phù hợp.

CÂU HỎI: Có khi nào chúng ta cố tình đặt nhân viên “ ngôi sao” dưới một nhà quản lý cấp trung để tạo áp lực cho nhà quản lý ấy nâng cao khả năng quản lý của mình không?

TRẢ LỜI: Thật sự thì mình cảm thấy là có. Nói đến quản lý, sẽ có những nhà quản lý “ngôi sao” và nhà quản lý bình thường. Đây sẽ là cách để buộc những nhà quản lý bình thường phấn đấu hơn.

CÂU HỎI: Xin chị một vài lời khuyên cho những nhà quản lý có thể xây dựng mối quan hệ hiệu quả với nhân viên xuất sắc của mình.

TRẢ LỜI: Lời khuyên của mình gói gọn trong 3 điều: Mạnh dạn, cầu tiến và cởi mở. Các nhà lãnh đạo hãy mạnh dạn  mang thêm những nhân tài vào đội nhóm của mình, tiếp tục trau dồi những kĩ năng lãnh đạo của mình, đừng ngần ngại để học hỏi từ những nhân tài để mình có thể tiến xa hơn vì mục đích chung của cả nhóm.

Xin cảm ơn những kiến thức và kinh nghiệm hữu ích của chị Duyên!

---

Điều những nhân viên giỏi cần là một thủ lĩnh giỏi về “Tâm & Tầm” chứ không phải một đồng nghiệp thạo việc như họ. Nhớ đến Tây Du Ký, Tôn Ngộ Không tài giỏi nhưng ngang tàng, phách lối lại quy phục Đường Tăng vốn chả biết gì võ công phép thuật. Hay Lưu Bị tuy không thể so với Gia Cát Lượng về trí thông minh và tài mưu lược nhưng vẫn có thể thu dụng quân sư giỏi nhất thời đó.

Hãy bắt đầu với việc gia tăng sự tín nhiệm và giá trị của bạn với nhân viên bằng việc chia sẻ những định hướng chung giàu cảm hứng. Sự chân thành, gần gũi và tin cậy lẫn nhau sẽ là bước khởi đầu cho thành công tương lai.

Đừng ngại ngần giao cho người giỏi những công việc đầy thử thách và để họ được khám phá, học hỏi từ những điều mới. Chính lãnh đạo cũng phải cởi mở để tạo môi trường học hỏi lẫn nhau thì mới cùng nhau tiến tới mục tiêu chung được.

Tuyển chọn được những cái đầu giỏi hơn mình, công ty sẽ có những lợi ích đáng kể. Vì thế, thay vì sợ người giỏi hơn sẽ lấn lướt mình, hãy trở thành nhà quản lý giỏi - “cục nam châm” thu hút thêm nhiều nhân tài cho doanh nghiệp.

Đọc tiếp »

Những Bài Học Đắt Giá Khi Thỏa Thuận Lương

Dù bạn mới đi làm hay đã có nhiều năm kinh nghiệm, dù bạn thích hay ghét việc thỏa thuận lương thì việc bạn tích lũy thêm các mẹo thỏa thuận lương để đạt được mức mong muốn là không bao giờ thừa.

Bạn có thể đã đọc nhiều về các kỹ năng thỏa thuận lương, nên trong bài này chúng tôi sẽ giới thiệu những lỗi phổ biến mà ứng viên hay mắc phải dẫn đến kết quả là họ phải nhận mức lương thấp hơn.

1. Hài lòng với mức lương đưa ra/Không thỏa thuận. Lỗi phổ biến nhất là nhiều ứng viên chấp nhận mức do nhà tuyển dụng (NTD) đề ra. Thông thường ứng viên trẻ và ứng viên nữ thường mắc lỗi này, đa phần là vì chưa hiểu quy trình thỏa thuận lương hoặc ngại/không thoải mái khi thỏa thuận lương. Đồng ý mức lương do NTD đề ra có nghĩa là bạn sẽ phải chấp nhận nhiều hậu quả về tài chính sau này – mức lương thấp và tỉ lệ tăng lương thấp, dần dần sẽ dẫn đên việc bạn chán ghét công việc và NTD.

(Nguồn: Internet)

2. Tiết lộ mức lương bạn sẽ chấp nhận ngay từ đầu. Không tiết lộ quá nhiều thông tin là chìa khóa vàng trong quá trình đàm phán. Nhiều NTD sẽ hỏi về mức lương tại các công ty cũ và mức lương mong muốn. Trong những tình huống này, bạn phải luôn cẩn thận về những gì mình sẽ trình bày, vì càng trì hoãn tiết lô những thông tin này sẽ giúp bạn dễ dàng thỏa thuận lương sau này.

3. Chỉ tập trung vào nhu cầu của ứng viên hơn là các giá trị họ có thể đóng góp. Nhiều ứng viên chỉ tập trung vào những điều mình cần hơn là các giá trị mà họ có thể mang lại cho NTD. Bạn hãy nên cho NTD biết khả năng đóng góp của mình và thỏa thuận lương từ đó, hơn là nói trước một mức lương chính xác bạn có thể chấp nhận.

4. Không tìm hiểu kỹ về mức lương hoặc không chuẩn bị cho quy trình thỏa thuận. Hãy tìm hiểu về NTD tương lai trên các phương diện mức lương, chính sách thỏa thuận, chế độ thưởng. Ngay cả khi bạn quyết định không thỏa thuận lương thì bạn vẫn có sự hiểu biết tốt hơn về thị trường nhân lực và giá trị của bản thân.

5. Đề cập về lương quá sớm. Bạn hãy nên luôn kiên nhẫn khi đề cập đến lương. Bạn càng để dành lâu thì càng có nhiều điều lợi trong quá trình thỏa thuận lương.  Thời điểm thích hợp nhất là khi bạn biết mình đã đến những vòng phỏng vấn cuối cùng, và bạn sẽ hỏi về lương thưởng, tiền hoa hồng, chế độ bảo hiểm và các quyền lợi khác. Nhiều NTD sẽ nhận xét rằng họ dễ dàng “bắt mạch” các ứng viên chỉ quan tâm đến tiền trong quá trình phỏng vấn và biết được cách sẽ thỏa thuận với các ứng viên này về sau như thế nào.

6. Chấp nhận công việc quá nhanh. Quá trình tìm việc có thể kéo dài hàng tuần hoặc nhiều tháng liền. Đề nghị từ NTD, dù có hấp dẫn thế nào đi chăng nữa, cũng cần phải được xem xét lại. Nhiều NTD sẽ cho bạn thời gian để cân nhắc. Khi bạn được NTD chọn, bạn đã có được “quyền lực” nhất định để thỏa thuận các đề nghị, và hãy dùng quyền lực này như một vũ khí hiệu quả cho bạn và kéo dài thêm thời gian nếu có thể trước khi bạn ra quyết định cuối cùng.

(Nguồn: Internet)

7. Từ chối công việc quá nhanh. Nhiều ứng viên nhanh chóng từ chối các NTD khi mức đề nghị không như mong muốn. Trong nhiều trường hợp bạn có thể từ chối ngay lập tức nhưng nếu được bạn hãy luôn xin thêm thời gian để cân nhắc. Nếu mức lương quá thấp, bạn có thể từ chối ngay. Nếu lương vẫn có thể chấp nhận được (dù vẫn thấp hơn bạn mong đợi), bạn hãy xem thêm các quyền lợi khác. Nhiều NTD có thể trả lương thấp hơn mức thị trường nhưng bù lại sẽ có các chính sách thưởng, chế độ bảo hiểm cá nhân, hoặc mua cố phiếu của công ty.

8. Yêu cầu thay đổi quá nhiều trong Thư chào đối ứng (Counteroffer). Nếu bạn thích công việc và xác định được NTD theo mong muốn của mình nhưng bạn vẫn chưa hài lòng với mức NTD đề nghị, bạn có thể cân nhắc gửi lại một Thư chào đối ứng (Counteroffer). Khi viết thư này, bạn chỉ nên tập trung tối đa vào 2 điểm để thỏa thuận; bạn không thể đàm phán hết tất cả hạng mục. Nếu lương thấp, hãy chỉ đề cập vào lương. Nếu bạn biết NTD không thể thay đổi mức lương, hãy tập trung vào các quyền lợi khác. Và vì bạn chỉ có thể chọn tối đa 2 mục, bạn phải cân nhắc kỹ lưỡng trong thư của mình.

9. Đưa lý do cá nhân vào việc thỏa thuận lương. Bạn phải luôn thể hiện sự chuyên nghiệp trong quá trình thỏa thuận lương. Nếu NTD đã đưa ra mức lương đề nghị, bạn đã nằm trong tầm ngắm được chọn. Nếu như bạn thỏa thuận rồi mà vẫn không đi đến đâu, hãy luôn nhớ rằng bạn đã nhận được thư chấp nhận từ công ty, ngay cả khi mức đề nghị không cao như bạn nghĩ hoặc không xứng đáng với bạn. Và nếu thỏa thuận lương không thành công, hãy cảm ơn NTD một lần nữa vì đã cho bạn cơ hội. Biết đâu sau này bạn sẽ lại đi phỏng vấn cùng công ty đó cho các vị trí khác.

10. Không yêu cầu NTD xác nhận thỏa thuận bằng văn bản. Sau khi thỏa thuận thành công, bạn phải yêu cầu NTD xác nhận lại bằng văn bản. Nếu NTD cố tình lảng tránh việc này, bạn phải cân nhắc lại về việc có ký vào đơn chấp nhận làm việc tại công ty hay không.

Đọc tiếp »

7 ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MARKETING LEADER GIỎI

Dù bạn làm việc cho một doanh nghiệp nhỏ hay một công ty lớn, marketing đều đóng vai trò quan trọng trong xây dựng và phát triển thương hiệu. làm thế nào để bạn có thể quản lý đội nhóm làm marketing của mình và duy trì niềm tin vào sự thành công của các thành viên.
Xây dựng một môi trường nơi mà các thành viên trong nhóm có thể cống hiến hết mình và làm việc hiệu quả dưới cường độ cao là một kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo. Tuy nhiên, làm thế nào để tạo ra một môi trường đầy sáng tạo và nhiệt huyết như thế?

1. Trưởng nhóm là người cố vấn chứ không quản lý

Một trưởng nhóm marketing giỏi là người có đội nhóm mà mình có thể tin tưởng. Họ sẽ trao quyền tự chủ cho nhóm đó và quy trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm, tạo cơ hội để họ có cơ hội thi đua với nhau.

2. Trưởng nhóm marketing phải kết nối được mọi người trong nhóm

Công nghệ hiện đại ngày nay cho phép mọi người có thể làm việc từ xa, do đó các cuộc họp nhóm hay trao đổi công việc cũng diễn ra trên các phương tiện giao tiếp trực tuyến. Những nhà marketing cần khả năng làm việc từ bất cứ nơi nào và luôn luôn giám sát tình trạng của dự án.

3. Hỗ trợ hợp tác liên chức năng

Hợp tác liên chức năng rất có lợi cho một tổ chức, vì nó kết nối tất cả mọi người kể cả người, kể cả người marketing làm việc cùng định hướng và thống nhất về mục tiêu.

Một trưởng nhóm marketing giỏi không đơn thuần là cam kết sự tương tác giữa các thành viên có chức năng, nhiệm vụ khác nhau mà còn phải đảm bảo marketing sẽ hỗ trợ tích cực để đưa ra các sáng kiến mới mẻ cho công ty, chẳng hạn như phát triển sản phẩm hay bán hàng.

Người lãnh đạo giỏi có thể phá vỡ rào cản giữa các nhóm khác nhau và tìm ra cách để kết nối họ.

4. Trưởng nhóm marketing cần biết nhóm của họ dành thời gian ở đâu

Marketing phát triển rất nhanh. Những nhà lãnh đạo tài ba nhất sẽ giúp nhân viên của mình làm việc nhanh và hiệu quả. Họ không dành thời gian để tạo nên những cuộc họp bàn tròn kéo dài vô tận như kiểu của các doanh nghiệp điển hình ngày nay. Họ tìm cách để dễ dàng theo dõi dự án của nhóm mình và sử dụng các công cụ cũng như quy trình tự động để nâng cao hiệu quả công việc.

5. Biết cách khai thác khả năng sáng tạo của đội nhóm

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, những ý tưởng hay nhất thường chỉ đến từ sự động não cá nhân chứ không phải từ việc thảo luận nhóm. Do đó, một người làm marketing hiệu quả không cần mất hàng giờ để cố gắng tìm ý tưởng mới với nhóm. Họ cần biết khi nào nên giải tán các thành viên.

6. Nuôi dưỡng tinh thần kinh doanh

Các công ty lớn có xu hướng trở nên tự mãn theo thời gian, và sử dụng các chiến thuật marketing cũ từ nhiều năm trước. nhưng một người làm marketing chuyên nghiệp sẽ biết những gì đã cũ và những gì sẽ truyền cảm hứng cho nhóm mình để tạo ra những ý tưởng mới phù hợp với xu hướng mới trong hành vi khách hàng.

7. Nhìn công việc qua con mắt của khách hàng

Website của công ty, dữ liệu trên phương tiện truyền thông xã hội và các nội dung bên ngoài khác đều ảnh hướng tới tâm lý của khách hàng. Marketing cần phải quan tâm tới việc chúng có cung cấp giá trị nào cho khách hàng không (khách hàng tiềm năng). Mỗi bước đi từ xây dựng thương hiệu đến phát triển nội dung thậm chí là quy trình nội bộ, nhóm marketing cần phải chịu trách nhiệm. Marketing hiệu quả là phải hiểu cách khách hàng tương tác với các sản phẩm của mình. Do đó, người làm marketing cần nói ngôn ngữ của sản phẩm và hiểu được giá trị của sản phẩm đối với khách hàng.
Bạn có thế tham khảo thêm : tại đây để biết thêm nhiều thông tin hữu ích cho một marketer

Đọc tiếp »

7 THÓI QUEN TÍCH CỰC GIÚP BẠN TĂNG NĂNG SUẤT CÔNG VIỆC

Nhiều bạn học viên hay hỏi Ngọc Anh rằng, làm sao thầy có nhiều năng lượng cho các hoạt động như vậy: quản lý, giảng dạy, đào tạo và cả trả lời các câu hỏi từ hàng trăm, hàng ngàn học viên? Đáp án vô cùng đơn giản, sẽ được giới thiệu đến mọi người ở infographic bên dưới. Chúc các bạn thành công và nhiều niềm vui trong cuộc sống.


Nếu bạn muốn nâng cao hiệu suất làm việc hơn thì nên bắt đầu bằng những thói quen tích cực. Những thói quen này sẽ giúp bạn quản lý thời gian hiệu quả và có hứng thú với những đầu việc “khó nhằn” nhất. 7 thói quen dưới đây sẽ giúp bạn cân bằng giữa công việc và cuộc sống rất tốt đấy.

Đọc tiếp »

Đâu là dấu hiệu của một nhân viên “tạm bợ”?

Sau vài năm làm việc cho 3 công ty (từ lúc thực tập, làm hợp đồng, làm công ty hiện tại), tiếp xúc với đủ loại người thì mình cũng quan sát và rút ra được cách ứng xử của giới văn phòng. Chia sẻ với các bạn vài dấu hiệu “kinh điển” của một nhân viên không thể gắn bó lâu dài với công ty nhé (cả bị thôi việc hoặc tự thuyên chuyển vì nản). Nếu vẫn cảm thấy gắn bó với nơi làm việc hiện tại và không muốn nằm trong “danh sách đen” của các sếp, bạn nên tham khảo để tránh các biểu hiện sau đây:

1. Hay phàn nàn

Đây là tình trạng phổ biến của một nhân viên không được việc. Vài đồng nghiệp của mình luôn cảm thấy không đủ hoặc không hài lòng với công việc và thường bàn lui trước các thử thách. Chính vì vậy, gần đây trong các bản mô tả công việc thường có yêu cầu về Can-do attitude, dịch thoát là tinh thần lạc quan, say ‘yes’. Có chí ắt làm nên mà.

2. Thiếu sự nhiệt tình trong công việc

Tuýp này thường tỏ ra không mấy hào hứng khi khởi động những dự án, ý tưởng mới. Vào họp mà như thiếu ngủ ấy. Điều này đặc biệt không phù hợp với những môi trường cần sự hợp tác và môi trường làm việc năng động như ở các công ty khởi nghiệp hoặc những công ty dịch vụ khách hàng.

3. Lạc lõng với tập thể

Điều mà các nhà tuyển dụng luôn cân nhắc trong các buổi phỏng vấn là liệu một ứng viên có thể hòa hợp với đội ngũ hiện tại hay không. Một ứng viên giỏi cũng có thể không phải là một “mảnh ghép hoàn hảo” nếu họ chỉ thích làm việc một mình hoặc tự cho mình là “biết tuốt”. Hãy chắc chắn rằng ngay cả khi bạn đã là nhân viên “gạo cội”, bạn vẫn không ngừng học hỏi từ những đồng nghiệp và gắn kết tốt với mọi người. Ông bà dạy: Thêm một người bạn, thêm một con đường mà.

4. Tính ì

Bên cạnh những “ngựa chứng”, những nhân viên “an phận thủ thường” cũng không nằm trong danh sách ưu ái của các sếp. Những nhân viên này thì mình gặp không ít. Họ thường không hào hứng đóng góp các sáng kiến cải tiến quy trình mà chỉ chăm chăm hoàn thành và hài lòng với những gì sẵn có. Họ cũng ngại đưa ra câu hỏi và tìm hiểu những vấn đề mới. Tuýp này cũng thường hay “đẩy việc”.

5. Thiếu tinh thần trách nhiệm

Chắc chắn rằng chẳng ai (sếp của bạn cũng vậy) muốn làm việc với những người không hoàn thành công việc đúng hạn, đi trễ về sớm, thất hứa hoặc tệ hơn, trốn tránh trách nhiệm cho những hành động của bản thân (tuýp nà đôi khi còn mượn nợ quên trả nữa).

Vài ý kiến theo kinh nghiệm của bản thân. Hoan nghênh các bạn chia sẻ thêm để nhận diện ngay những nhân viên “sẽ chia tay sớm”.

Đọc tiếp »

Làm thế nào giải phóng năng lượng cho nhân viên?

Các nhà quản lý đồng thời là chủ doanh nghiệp của mình thường làm việc rất chăm chỉ và chú tâm đến công việc của mình hơn bất cứ ai khác. Tuy nhiên, không nên vì thế mà quên đi rằng anh không chỉ có một mình. Theo Peter Economy, tác giả của cuốn sách thuộc hàng “best-seller” Managing For Dummies, The Management Bible, Leading Through Uncertainty (tạm dịch: Cẩm nang cho nhà quản trị doanh nghiệp) và hơn 60 đầu sách khác thuộc lĩnh vực quản lý, để thành công lâu dài, các nhà quản lý cần phải có một đội ngũ nhân viên năng động, sẵn sàng tham gia vào mọi hoạt động của công ty và gắn bó lâu dài với tổ chức. Điều đó cũng có nghĩa là sếp cần “giải phóng năng lượng” trong từng cá nhân của đội ngũ nhân sự. Economy đưa ra những lời khuyên dưới đây giúp các nhà quản lý thực hiện điều này.


Hướng nhân viên đến những việc làm đúng đắn. 

Những tổ chức thành công luôn chia sẻ những câu chuyện thành công với nhân viên. Ở những tổ chức này, nhà quản lý luôn chú trọng các quy trình, chiến lược và các ý tưởng mang tính xây dựng của nhân viên và giải thích với nhân viên về những lợi ích mà họ sẽ có được khi thực hiện những điều này. Khi nhân viên làm đúng và làm tốt, nên để cho mọi người xung quanh biết về điều ấy. Động viên những nhân viên xuất sắc, có thành tích cao bằng cách đánh giá cao những nỗ lực của họ trước các đồng nghiệp.


Đặt ra những tiêu chuẩn cao về các vấn đề như giao tiếp, năng suất làm việc và tính chuyên môn trong toàn tổ chức.

 Khi nhân viên chưa thực hiện được những chuẩn mực cao này thì nhà quản lý cần làm việc gần gũi với họ và giúp họ cải thiện chất lượng công việc của mình. Không nên nhượng bộ cho sự yếu kém của nhân viên bằng cách hạ thấp các tiêu chuẩn. Thay vào đó, sếp cần kề vai sát cánh với nhân viên và làm việc với tinh thần đồng đội cao để cùng nhau vượt qua những thử thách. Hãy lắng nghe nhân viên để tìm hiểu những khó khăn, trở ngại của họ, tập trung vào những giải pháp khả thi và nỗ lực để đạt được những mục tiêu, kỳ vọng đặt ra.


Giao tiếp, truyền thông thường xuyên, rõ ràng và chuyên nghiệp. 

Nhân viên luôn mong đợi sự đánh giá trung thực, khách quan của sếp về kết quả, thành tích công việc của họ. Khi mọi việc diễn ra suôn sẻ, nhà quản lý cần chia sẻ những gì đang phát huy tác dụng tốt và những câu chuyện thành công với toàn tổ chức. Khi đối diện với nhiều vấn đề ngăn cản sự tiến bộ của tổ chức, sếp cần suy nghĩ về sựảnh hưởng mà mình có thể tạo ra để giải quyết vấn đề bằng cách thảo luận về các mối quan tâm một cách mang tính xây dựng. Hãy sử dụng truyền thông và giao tiếp như một công cụ để động viên, tạo hứng khởi cho nhân viên cũng như thảo luận và giải quyết các vấn đề.


Tin tưởng nhân viên.

 Những nhà quản lý giỏi nhất là những nhà quản lý luôn hiểu rằng thành công của tổ chức gắn liền với thành công của nhân viên và nỗ lực để tạo ra niềm tin cho nhân viên vào bản thân nhà quản lý và vào tổ chức. Sếp có thể làm điều này bằng cách xây dựng một môi trường làm việc an toàn, cởi mở và giao tiếp hai chiều.


Giúp nhân viên trưởng thành

Hướng nhân viên đến những thành công chứ không phải chăm chăm tìm ra những thất bại của họ. Hãy trang bị cho nhân viên các công cụ, các chương trình đào tạo, huấn luyện cần thiết để họ có thể đáp ứng và thậm chí làm tốt hơn những chuẩn mực đã đề ra. Khuyến khích nhân viên phát hiện ra những điểm mạnh và những động cơ lớn nhất của họ trong công việc. Chỉ ra cho họ thấy những lợi ích mà tổ chức có được từ những nỗ lực của họ và điều ấy đem đến cho bản thân họ những lợi ích gì. Sau khi hiểu được động cơ làm việc của nhân viên thì nên gắn chúng với các nhiệm vụ, công việc hằng ngày của họ.


Xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả. 

Đó phải là một môi trường làm việc tích cực, chuyên nghiệp, vừa mang tính công nghiệp nhưng cũng vừa thoải mái. Đảm bảo rằng nhân viên luôn có những công việc thử thách nhưng cũng không đến nỗi quá căng thẳng. Bất cứ khi nào có thể thì nên giao phó thêm cho nhân viên những công việc, nhiệm vụ hay vị trí mang tính phức tạp hơn với nhiều trách nhiệm hơn, để cho họ luôn có động cơ phát triển cùng sự thành công của tổ chức.


Xây dựng một cộng đồng.

Hãy giúp cho nhân viên cảm thấy rằng họ là một thành phần đặc biệt của tổ chức và những nỗ lực của họ luôn được trân trọng, đánh giá cao. Xem nhân viên như những cộng sự hay đồng nghiệp và gắn họ với thành công của tổ chức.

Đọc tiếp »

Làm gì để tăng năng suất làm việc của nhân viên?

Trở thành một nhà quản lý cũng tương tự như làm một người thợ rèn, bạn phải tự biết cách rèn dũa và uốn nắn bản thân theo chiều hướng tích cực, nếu bạn thực sự khát khao muốn trở nhà quản lý giỏi.

Sau đây là vài cách quản lý nhân viên để có năng suất cao nhất mà tôi tham khảo và tổng hợp được. Hi vọng có ích cho bạn.

Môi trường làm việc dễ chịu

Để thúc đẩy các nhóm làm việc hiệu quả, môi trường làm việc ổn định, có tổ chức sẽ là điều kiện tiên quyết để phát huy năng suất làm việc của nhóm. Là một nhà quản lý bạn phải liên đới kiểm soát trong tất cả các nhiệm vụ:
+Chất lượng của các mối quan hệ và việc trao đổi

+Duy trì một môi trường hợp tác trong nhóm

+Thúc đẩy các nhân viên

+Nâng cao khả năng làm việc theo nhóm

+Khai thác tiềm năng của mỗi người ngoài môi trường công việc, thông qua các hoạt động văn hoá hay giải trí.

Làm việc với các quy tắc rõ ràng

Các quy tắc phải được xác định ngay từ đầu. Tăng tiền lương và quản lý theo mục tiêu có thể là đòn bẩy thúc đẩy rất tốt.

Nêu rõ các quy tắc là cách giúp cấp dưới hiểu rõ hơn về cách thức quản lý của bạn.

Mô tả nhiệm vụ, mục tiêu và giá trị doanh nghiệp một cách rõ ràng

Việc cần thiết là bạn phải giải thích các kế hoạch, giá trị, vị trí của nhóm trong tổng thể. Hãy chắc chắn rằng nhân viên tìm thấy chỗ đứng của mình và giá trị của họ trong nhóm.

Sự gắn kết của nhóm

Các nhân viên phải là một phần của một nhóm hoặc đơn vị làm việc, mà trong đó các mối quan hệ phải được kết hợp một cách cởi mở và thân thiết. Người quản lý phải tìm ra được ai là người có khả năng kết nối, ai là người thụ động trong các mối quan hệ để biết cách thay đổi, sắp xếp và nâng cao.

Để nhân viên học hỏi những điềumới

Điều này đòi hỏi phải tạo ra những thử thách phù hợp với từng nhân viên và tưởng thưởng chothành công của họ, bằng cách thưởng cho từng cá nhân trong nhóm. Đó là cách nhanh nhất có thể để tạo ra hiệu quả trong công việc, cũng như tăng uy tín của bạn.

Tham gia vào các quyết định của công ty

Hãy thử để các nhóm tham gia vào các dự án quan trọng của công ty, điều này cho phép họ thay đổi cách thức hoạt động để có sự điều chỉnh linh hoạt.

Khi nhân viên tham gia vào các quyết định của công ty, nghĩa là họ nhận thấy tầm quan trọng của vị trí công việc mà mình đảm nhận, như vậy sẽ thúc đẩy sự hăng hái của từng thành viên trong công ty.

Phát triển những ý tưởng mới và thực hiện nó

Chứng tỏ với nhân viên của bạn rằng bạn không phải là nhà quản lý thiếu năng lực, sáng tạo. Là một nhà quản lý, bạn phải luôn luôn tìm kiếm hướng phát triển cho doanh nghiệp thông qua các ý tưởng mới. hãy lắng nghe những nhận xét cũng như sự đóng góp ý kiến của nhân viên, bạn sẽ phải bất ngờ về những ý tưởng táo bạo và mới mẻ của họ.

Nhận lỗi khi không hoàn thành lời hứa

Nhà quản lý- không có nghĩa là mọi điều bạn thực hiện đều đúng, bạn nên nhận lỗi khi không thực hiện đúng cam kết của mình, điều này sẽ thúc đẩy các nhân viên ủng hộ bạn trong tất cả các quyết định mà bạn đưa ra sau này.

Đọc tiếp »

Điều khiển người làm thuê bằng "cây gậy và củ cà rốt"

Bài viết này của tôi chỉ là một trong những thứ giống như tự động viên, không có ý xúc phạm ai hoặc làm ai tổn thương. Chỉ là một cách nhìn nhận sự việc theo góc độ cá nhân, phân tích để hiểu rõ sự thật của vấn đề. Rất mong quý bạn đọc chỉ hưởng ứng tính tích cực của nó mà thôi.

Chuyện về con lừa

Loài lừa sinh ra vốn có sức vóc và dẻo dai nên được con người thuần hóa để chuyên chở đồ đạc. Tuy nhiên, loài vật này đôi khi cực kỳ lỳ lợm, đánh đấm thế nào cũng cứ đứng ỳ, không chịu nhích một bước.

Nhưng con người thông minh đã nảy ra một ý tưởng. Người ta cột một củ cà rốt tươi mát lên đầu một cây gậy và treo trước mặt con lừa, sao cho nó dù có với thế nào cũng không tới củ cà rốt. Thế là con lừa ngu ngốc cứ cố rướn cái mồm, bước ào ào tới củ cà rốt, thậm chí nhiều lúc sôi máu chạy như điên, để cố ăn cho được nhưng củ cà rốt cứ thế cách xa miệng nó.

Việc con lừa bước tới củ cà rốt ảo tưởng vô tình khiến nó mang vác đồ giúp cho chủ của nó. Đây quả là một ý tưởng thông minh và đầy thú vị.



Con lừa bị dụ bởi củ cà rốt ảo tưởng


Áp dụng trên người làm thuê

Mưu mẹo nhỏ này tưởng chừng chỉ áp dụng với loài lừa, nhưng hiện nay, ý tưởng này được dùng một cách triệt và phổ biến bởi nhiều ông chủ lên chính những người đi làm thuê.

Các ông chủ thường hay vẽ ra những giấc mơ hồng, những ưu đãi vĩ đại để kích thích bạn làm việc và đạt đến mục đích mà họ mong muốn.

Đối với một vài ông chủ hơi tốt tốt thì thỉnh thoảng trong đoạn đường dài và nặng của công việc, họ cũng cho những người làm thuê ăn được củ cà rốt mà họ đã hứa, hoặc chí ít cũng ăn được một phần. Nhưng rồi họ lại tiếp tục treo một củ khác lến để dẫn dắt những con lừa của mình làm việc một cách ngoan ngoãn và chăm chỉ.

Bạn đang làm quản lý và tưởng rằng mình không bị mê muội bởi những củ cà rốt? Không, khi nào bạn chưa làm ông chủ cao nhất của công ty thì bạn cũng bị lừa như mọi người, chỉ khác biệt ở chỗ, củ cà rốt của bạn có thể tươi hơn, to hơn, và được trét thêm mật chẳng hạn.



Khi người làm thuê thành thú tiêu khiển của nhà tuyển dụng


Chuyện này là sao vậy?

Tôi từng rất sốc và không tin nổi vào cái khái niệm này. Nhưng càng làm việc, càng tiếp xúc, càng cảm nhận thì càng thấm thía và ngậm ngùi chấp nhận, đó là sự thật.

Việc làm thuê thật sự không xấu, nhưng nếu bạn không hiểu rõ bạn là ai, đang ở trong tình huống nào, đang bị ai dắt mũi thì bạn thật sự là phế thải. Vì vậy, trước khi ngạo mạn về tài năng của mình, cao ngạo về mức lương, khoe khoan về vị trí quản lý, hãy đọc bài này, ngẫm nghĩ để xem thử mình có phải là một con lừa chính hiệu không nhé.

Tôi, người thân tôi, bạn bè tôi cũng đang làm thuê, tôi không muốn họ thấy khó chịu hay đau lòng khi đọc bài này, chỉ đơn giản là nêu một khái niệm theo một các hiểu rất cá nhân, để tôi lấy động lực mà phấn đấu cho bản thân mình. Tôi chúc các bạn đi làm thật thành công và nhớ hãy khiêm tốn nhé, bởi có thể ai đó đang cưỡi trên lưng bạn và dắt bạn đi lung tung như một đứa ngốc đấy bạn ạ.

Đọc tiếp »